Nov 272015
 

Le Club HEC Management et Ressources Humaines a le plaisir de vous convier à sa prochaine conférence

Lundi 14 décembre 2015 à 18h30
(accueil à 18h15)
Dans les locaux d’HEC Alumni
9 avenue Franklin Roosevelt
4ème étage de l’hôtel particulier
75008 Paris
pour une présentation du
Baromètre Kéa et Partners 2015 des valeurs des Français

Depuis 2012, Kea&Partners invite les Français à citer les valeurs auxquelles ils sont le plus attachés, que ce soit dans la société en général, leur entreprise, ou leur famille. Ce baromètre basé sur l’approche du Barrett Values Centre, permet de mesurer dans le temps l’évolution de ces valeurs, personnelles ou collectives, et de les comparer dans leurs différents environnements. Il mesure également l’entropie du système, poids des valeurs « négatives » par rapport à l’ensemble des valeurs citées par les répondants. Plus l’entropie est élevée et moins la population enquêtée présente de cohérence et d’efficacité collective.

Lors de notre réunion, vous découvrirez les résultats de cette nouvelle édition et les principales évolutions de ces dernières années.

A quoi tiennent particulièrement les Françaises et les Français ? Les attentes sont –elles différentes selon que l’on est jeune ou moins jeune ? Selon que l’on est un homme ou une femme ?
Et dans les entreprises où en est-on ? Que vivent les salariés au quotidien ? A qui aspirent-ils ? Quel est le niveau d’entropie ? Quelles différences ou convergences entre entreprises privées ou publiques, entre PME ou grand groupe ?

Cette réunion sera animée par
Philippe MONDAN – Directeur associé chez Kéa&Partners.
Diplômé de l’école centrale de Lyon, avec une maîtrise d’économie et un MBA de l’université de Northwestern, Philippe a passé la première partie de sa carrière dans la distribution notamment dans le domaine culturel et multimédia : à la FNAC dont il assuré la Direction Générale de 1987 à 1991 puis comme créateur d’entreprise avec Extrapole… Philippe s’est intéressé à la culture d’entreprise depuis le moment où il a été en charge du redressement de la Fnac. Chez KEA,&Partners, qu’il a rejoint en 2008, il pilote le baromètre spécialisé sur la culture d’entreprise. Il fait partie du réseau Barrett Values Centre.

Avec la participation de
Brigitte DUBREUCQ (H79), Présidente de COHeRenS.
Après un parcours de DRH, Brigitte a créé son cabinet de conseil en Leadership et Gouvernance RH. Elle accompagne les dirigeants dans la transformation culturelle de leur organisation. Elle fait partie du réseau Barrett Values Centre.
Brigitte est par ailleurs membre du Bureau du Club Management et Ressources Humaines, qu’elle a présidé de 2006 à 2014.

Un pot amical permettra de conclure la soirée et notre année avec convivialité.

Au plaisir de vous y retrouver.

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Juin 232015
 

« Les performances passées ne préjugent pas des performances futures »

Les familiers de la Bourse et des investissement financiers, connaissent bien cette mention obligatoire qui figure dans tous les documents d’information des fonds ou des sociétés lors de leur introduction en bourse….

Une mention que celles et ceux qui recrutent ou font du « talent management » pourraient adopter.

Lors d’une réunion d' »anciens » (ou d’alumni si on veut faire plus moderne) deux anciens directeurs découvrent qu’ils ont travaillé, il y a longtemps maintenant,  dans le même très très grand groupe industriel français… dans deux filiales différentes. Ils ne sont jamais croisés… Un même monde technologique mais des marchés, territoires et cycles business bien différents. Et de se raconter les enjeux, les équipes, les anecdotes….

« C’était une belle boîte, on avait de beaux projets et on les a menés à bien, explique le premier. Le patron savait décrypter les tendances de l’environnement, anticiper et il s’était entouré d’une équipe solide. On a eu de vrais succès, c’est certainement l’une de mes périodes professionnelles parmi les plus exaltantes et celle où j’ai le plus appris »

« Notre filiale était super. On n’était pas tout à fait sur le même business que le reste du groupe. On avait notre autonomie, on avait développé nos propres solutions, on avait des clients fidèles… une croissance solide, même si elle n’était pas époustouflante. Le bon temps, quoi. Et le patron est parti en retraite. Il a été remplacé par un DG qui venait du groupe, d’une autre filiale, un fou furieux…. il a tout cassé, en un an la filiale avait coulé. » explique l’autre.

Et de fil en aiguille, de découvrir avec une certaine stupeur que le patron « top » de l’un  était le « fou furieux » de l’autre.

Dans le même ordre d’idée, vous avez peut-être recruté un candidat après avoir pris des références, auprès d’une personne digne de confiance, ou vous avez recruté un ancien collègue qui était excellent dans votre ancienne entreprise…. et force est de constater que tout ne se passe pas comme vous l’aviez prévu.
Techniquement, pas de souci, bien sûr, mais ce « nouveau » recruté avec confiance au vu de ses performances passées, n’est pas dans la « tonalité », n’est pas dans le bon « rythme », intervient à contre temps dans vos réunions de CODIR et manque de cette sensibilité organisationnelle qui est un ingrédient essentiel pour réussir quand on fait partie de l’équipe dirigeante.

Recruter est certainement l’une des décisions managériales les plus complexes que vous ayez à prendre. Celle où une erreur coûte cher (la fourchette tourne autour de 3 ans de salaires pour un dirigeant). Une mauvaise décision peut mettre en difficulté votre entreprise… et plus elle est petite, plus c’est grave.
Sans compter que vous avez mis la personne recrutée dans une situation délicate… surtout si c’est une mobilité interne ou une « chasse ». Que faire maintenant ? Pas de retour en arrière possible.

Qu’auriez-vous pu faire pour recruter mieux ?

Je vous propose d’intégrer dans votre prise de décision les éléments de contexte : dans votre entreprise, aujourd’hui et demain, quelle est la « coloration » de ce poste ?

Quelles sont les compétences et les expériences vécues qui seront essentielles pour réussir ?
Validez-les lors d’un entretien qui permettra de confirmer leur réalité, leur pertinence dans le contexte spécifique de votre entreprise. Ce qui a été utile, les pratiques qui ont été efficaces le seront peut-être moins. Et vous pouvez sans doute transposer avec certains candidats des manières d’approcher les situations qui sont adaptées, même si toutes les compétences techniques ne sont pas là.

Quels sont les traits de personnalité et les motivations qui vont permettre au candidat d’être à l’aise dans le poste et dans votre environnement, de trouver de vraies sources de motivations… ce que j’appelle les facteurs personnels de succès, ceux qui feront la différence. Et ceux là, sont spécifiques à votre univers.

  • Réfléchissez aux traits de personnalité qui sont importants pour le poste aujourd’hui et demain. Ce ne sont peut-être pas les mêmes qu’il y a 3 ou 5 ans. Le contexte a évolué, l’entreprise qui était en forte croissance est en train de se consolider… ou à l’inverse après, une période de consolidation, l’avenir s’annonce plus mouvementé… Choisissez un modèle d’évaluation, que vous utiliserez durablement avec un partenaire qui connaît votre entreprise et vos enjeux.
  • Réfléchissez aussi à l’équilibre des différents « rôles psychologiques » dans votre équipe. Là aussi plusieurs modèles proposent des évaluations – on y trouve en général un mapping similaire : pilotage et résultats, relations et facilitation, réalisation et pragmatisme, organisation et process, innovation … Apprenez à réfléchir à votre équipe avec ce type d’approche.
    Si vous avez la chance que tous les rôles psychologiques soient bien représentés… vous aurez une grande ouverture pour choisir le « candidat idéal » … Si à l’inverse, vous faites le constat aujourd’hui que votre bateau penche trop du même côté.. rééquilibrez !
  • Réfléchissez enfin aux sources de motivation que proposent le poste, votre équipe et votre organisation. Quelle est la culture de travail, à quoi vous-même, votre équipe et votre organisation accordent-ils de la valeur pour aujourd’hui et pour demain ? Quel est le candidat qui va le mieux s’y retrouver ? Apporter ses propres valeurs dans son entreprise et dans son poste est une puissante source de motivation « autonome », celle qui génère bien-être et performance.

En évaluant les candidats au-delà des connaissances et des compétences classiquement demandées dans la fiche de poste, en validant que les traits de personnalités, les activités et environnement préférés, les facteurs de motivation de la personne que vous recrutez sont raisonnablement en phase avec ce que votre organisation et le poste proposent, vous vous mettez dans une vraie logique de succès.

Vous, votre équipe et votre entreprise y gagneront en performance.

Quant au candidat que vous aurez recruté, il aura trouvé avec ce job une vraie source de motivation et un espace pour réaliser son plein potentiel.

Parlons-en !

Pour aller plus loin sur ces thèmes :

Jocelyn Bérard – Accelerating-Leadership-Development

Hogan Leadership

 

 

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Mar 212015
 

C’est le thème de la table de discussion que j’ai animée au Congrès RH de Montréal en Octobre 2014 et repris pour le Groupe ANDRH Hauts de Seine Défense, le 10 mars dernier, dans un format un peu enrichi.

Quand j’ai créé COHeRenS, la culture et les valeurs de travail s’est très vite imposée comme l’un des quatre cercles de la gouvernance RH, indispensable pour piloter des transformations durables. Les trois autres étant le sens, l’organisation et les personnes.

J’avais en effet constaté que sans une démarche structurée, on pouvait, de bonne foi, aller à l’encontre des objectifs que l’on s’était fixés en termes de transformation. J’ai donc intégré une méthode (celle du Barrett Values Centre) pour mesurer la culture de travail, piloter son évolution, méthode qui s’appuie sur les valeurs réellement vécues dans l’entreprise, sous l’influence de ses leaders et celle souhaitées pour assurer le développement futur.
Derrière ce grand mot de « valeurs » ce sont simplement les « pourquoi et comment » nous faisons les choses, et ce qui nous donne de l’énergie positive. Pouvons-nous apporter cette énergie dans notre monde professionnel ? Quand la réponse est oui, nous pouvons nous appuyer sur notre motivation autonome, nous développons notre performance et renforçons notre bien-être.

Quelques uns des facteurs de succès pour réussir une transformation culturelle, pour permettre aux salariés de vivre dans leur entreprise ce qui est important pour eux :

  • avoir un solide accord entre le DG et le DRH sur le sujet, et s’assurer que le CODIR est sur la même longueur d’onde
  • mesurer la culture actuelle (vécue sur le terrain) et celle souhaitée par les collaborateurs, pour s’appuyer sur les points forts
  • travailler autant sur les comportements organisationnels, très souvent définis par les équipes RH, que sur les comportements individuels
  • mesurer régulièrement les progrès pour reconnaître les efforts ainsi que les résultats et surtout d’atteindre les objectifs définis.

COHeRenS pour CRHA 2014-10 B01 Valeurs partagées – ANDRH

 

 

 

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Oct 172014
 

2014-10-17_101832

En partance pour le Québec et Montréal… Cinq ans déjà que je participe tous les ans à ce Congrès du CRHA, avec un intérêt toujours renouvelé pour les thèmes abordés et la qualité des conférences. Cinq ans aussi que j’y retrouve avec plaisir les personnes croisées au hasard d’ateliers inspirants, qu’ils soient animateurs ou voisins d’un jour.

Comme l’an dernier j’aurai le plaisir d’animer une table de discussion autour des valeurs partagées, avec cette année un focus sur la manière dont les leaders RH peuvent s’approprier le sujet pour jouer leur vrai rôle dans les transformations organisationnelles.

« Dans un monde qui évolue sans cesse, nos valeurs sont des points de repère qui deviennent essentiels pour nous et pour nos organisations. Elles nous fournissent l’énergie individuelle et collective qui nous permet de mener à bien nos projets de transformation.
Mais peut-on prendre le risque de connaître et de reconnaître ses propres valeurs en tant que leader, en tant que leader RH ?
Mais peut-on prendre le risque de laisser s’exprimer nos employés sur leurs valeurs et sur celles qui leur semblent essentielles pour l’avenir de leur organisation ?

Et comment rassembler les personnes et l’organisation autour de valeurs partagées ?

De nombreuses entreprises partout dans le monde se sont appuyées sur des valeurs partagées pour piloter leur transformation et construire une performance durable.
Une table de discussion pour partager entre leaders RH méthodologie et expériences concrètes »

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Oct 082014
 

C’est le thème de la table de discussion que j’animerai à Montréal, le mercredi 22 octobre lors du Congrès francophone international de l’ordre des Conseillers en Ressources Humaines Agréés (CRHA).

Dans un monde qui évolue sans cesse, nos valeurs sont des points de repère qui deviennent essentiels pour nous et pour nos organisations. Elles nous fournissent l’énergie individuelle et collective qui nous permet de mener à bien nos projets de transformation. Mais peut-on prendre le risque de laisser s’exprimer nos employés sur leurs valeurs et sur celles qui leur semblent essentielles pour l’avenir de leur organisation? Et comment rassembler les personnes et l’organisation autour de valeurs partagées? De nombreuses entreprises partout dans le monde se sont appuyées sur des valeurs partagées pour piloter leur transformation et construire une performance durable. Joignez-vous à cette discussion pour partager méthodologie et expériences concrètes, entre leaders RH!

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Nov 282013
 

Conférencier attendu, véritable « gourou » mondial des Ressources Humaines, Dave Ulrich a mis la barre à haut niveau pour le futur des professionnels des Ressources Humaines.

C’est à lui que nous devons ce terme de « HR-BP » – Human Resources Business Partner » («partenaires d’affaires»). Combien de professionnels RH dans le monde à porter ce titre ? Pour ma part, j’ai parfois une légère interrogation sur la définition du « partenariat » vu par nos collègues opérationnels… et c’est à chacun de créer la bonne tension pour ce partenariat entre RH et manager, que l’on pourrait aimer en coopétition.

Lors de son intervention “The future of HR, seven key trends » Dave Ulrich nous a brossé un panorama de notre futur en s’appuyant sur ses derniers ouvrages « HR, from the outside in, six competencies for the future of Human Resources » , « Leadership Sustainability: Seven Disciplines to Achieve the Changes Great Leaders Know They Must Make” et “Why of work”.

Premières questions posées à la salle…

  • Quels sont les plus gros challenges dans votre job aujourd’hui ?
  • Quels sont les résultats de RH performants ?
  • Quelles exigences pour être des professionnels RH performants ?

Puis un bref retour sur l’historique sur la fonction RH, qui après une phase « d’utilité administrative » puis « d’expert fonctionnel » est passé aux enjeux stratégiques…

Et maintenant, quelles tendances pour notre métier ?

La première qui nous est proposée, et certainement la plus décoiffante : « HR outside in »… qui doit nous amener à nous approprier une vraie vision des besoins des partenaires externes de l’entreprise et à les intégrer pour déployer une stratégie et des pratiques RH adaptées dans tous les domaines. Partenaires externes, ce sont bien sûr les clients, mais aussi les actionnaires et investisseurs, et les grandes évolutions du business… Dave Ulrich nous enjoint à revisiter ainsi tous les grands enjeux RH (recrutement, développement et formation, management de la performance, rétribution… et bien sûr communication, leadership et culture).

Quelques questions qu’il nous pose : quand vous recrutez, vos clients choisiraient-ils la personne que vous venez d’embaucher ? quand vous construisez votre système de management de la performance, comment intégrez-vous les attentes de vos clients ?….

Il nous invite à faire le lien entre employés et clients dans nos pratiques de communication. Et à développer un leadership et une culture en tension positive avec les enjeux de nos partenaires.

Deuxième grande tendance, la bonne articulation entre Talent + Culture + Leadership… Si les bons talents sont un pré-requis, et nous pouvons faire confiance aujourd’hui sur ce thème aux professionnels RH (cf Congrès EAPM), il nous en propose une vision large intégrant compétence x engagement x contribution, et nous emmène sur le sens que chacun donne à son travail en lien avec l’ADN de notre entreprise. Comment leaders et professionnels RH vont-ils co-construire cette culture et ce leadership « uniques » qui donneront du sens en lien avec nos enjeux externes et renforceront engagement et performance à tous les niveaux ?

C’est au professionnel RH de répondre à ces questions, dans une véritable posture d’architecte, répondant de manière «unique» aux besoins de toutes les parties prenantes, engageant de vrais programmes intégrés de transformation pour créer de la performance durable pour tous.

 (Publié dans la Newsletter de l’ANDRH Ile de France)

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Nov 282013
 

Le Congrès Mondial Francophone de l’Ordre des Conseillers en Ressources Humaines Agréés du Québec, en association cette année avec l’ANDRH a accueilli les 12 et 13 Novembre 1500 participants, et une belle représentation française.

Consacré  à la Performance Tous Azimuts et à la santé organisationnelle, il proposait  quatre conférences plénières et une multitudes d’ateliers, tables de discussions… où chacun a pu faire son picking.

Vent froid et quelques flocons cette année sur Montréal… belle occasion de découvrir la ville sous-terraine, le  RESO.

Ce que j’apprécie ici chaque année, c’est ce savant mélange entre les moments où vous pouvez vous projeter dans un avenir RH inspirant avec des intervenants emblématiques, et les partages d’expérience, ouverts et authentiques entre professionnels RH de terrain, de tous statuts, de tous univers…

Ce que j’aime, c’est aussi la rencontre avec des acteurs RH qui aiment leur métier, qui en voient la vraie valeur ajoutée et les richesses sans pour autant en dénier les difficultés. Bien sûr, au Québec comme en France, il faut convaincre la « haute direction », former les « gestionnaires » au management des Ressources Humaines et développer nos leaders pour une performance dans la durée, la leur, celle de leurs managers et employés et bien sûr celle de leur organisation. Des enjeux qui doivent mobiliser les acteurs RH tous azimuts.

Comment assurer à la fois performance et résilience organisationnelles ?

Nos conférenciers ont replacé notre rôle RH dans son lien à la stratégie, au leadership et à la culture d’entreprise. Considérant que tout peut s’acheter ou se copier, y compris les Talents, Michael Beer invite les acteurs RH à trouver le bon fit pour l’organisation avec sa stratégie et ses valeurs. Quant à Dave Ulrich, il considère aujourd’hui les professionnels RH comme des architectes et leur demande d’aller au-delà de la démarche Talents pour envisager le tryptique Talent+Culture+Leadership avec les yeux des clients… une nouvelle barre à franchir.

Inscription faite pour la prochaine édition, les 21 et 22 Octobre 2014 à Montréal.

(Publié dans la Newsletter de l’ANDRH Ile de France)

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