Juin 232015
 

« Les performances passées ne préjugent pas des performances futures »

Les familiers de la Bourse et des investissement financiers, connaissent bien cette mention obligatoire qui figure dans tous les documents d’information des fonds ou des sociétés lors de leur introduction en bourse….

Une mention que celles et ceux qui recrutent ou font du « talent management » pourraient adopter.

Lors d’une réunion d' »anciens » (ou d’alumni si on veut faire plus moderne) deux anciens directeurs découvrent qu’ils ont travaillé, il y a longtemps maintenant,  dans le même très très grand groupe industriel français… dans deux filiales différentes. Ils ne sont jamais croisés… Un même monde technologique mais des marchés, territoires et cycles business bien différents. Et de se raconter les enjeux, les équipes, les anecdotes….

« C’était une belle boîte, on avait de beaux projets et on les a menés à bien, explique le premier. Le patron savait décrypter les tendances de l’environnement, anticiper et il s’était entouré d’une équipe solide. On a eu de vrais succès, c’est certainement l’une de mes périodes professionnelles parmi les plus exaltantes et celle où j’ai le plus appris »

« Notre filiale était super. On n’était pas tout à fait sur le même business que le reste du groupe. On avait notre autonomie, on avait développé nos propres solutions, on avait des clients fidèles… une croissance solide, même si elle n’était pas époustouflante. Le bon temps, quoi. Et le patron est parti en retraite. Il a été remplacé par un DG qui venait du groupe, d’une autre filiale, un fou furieux…. il a tout cassé, en un an la filiale avait coulé. » explique l’autre.

Et de fil en aiguille, de découvrir avec une certaine stupeur que le patron « top » de l’un  était le « fou furieux » de l’autre.

Dans le même ordre d’idée, vous avez peut-être recruté un candidat après avoir pris des références, auprès d’une personne digne de confiance, ou vous avez recruté un ancien collègue qui était excellent dans votre ancienne entreprise…. et force est de constater que tout ne se passe pas comme vous l’aviez prévu.
Techniquement, pas de souci, bien sûr, mais ce « nouveau » recruté avec confiance au vu de ses performances passées, n’est pas dans la « tonalité », n’est pas dans le bon « rythme », intervient à contre temps dans vos réunions de CODIR et manque de cette sensibilité organisationnelle qui est un ingrédient essentiel pour réussir quand on fait partie de l’équipe dirigeante.

Recruter est certainement l’une des décisions managériales les plus complexes que vous ayez à prendre. Celle où une erreur coûte cher (la fourchette tourne autour de 3 ans de salaires pour un dirigeant). Une mauvaise décision peut mettre en difficulté votre entreprise… et plus elle est petite, plus c’est grave.
Sans compter que vous avez mis la personne recrutée dans une situation délicate… surtout si c’est une mobilité interne ou une « chasse ». Que faire maintenant ? Pas de retour en arrière possible.

Qu’auriez-vous pu faire pour recruter mieux ?

Je vous propose d’intégrer dans votre prise de décision les éléments de contexte : dans votre entreprise, aujourd’hui et demain, quelle est la « coloration » de ce poste ?

Quelles sont les compétences et les expériences vécues qui seront essentielles pour réussir ?
Validez-les lors d’un entretien qui permettra de confirmer leur réalité, leur pertinence dans le contexte spécifique de votre entreprise. Ce qui a été utile, les pratiques qui ont été efficaces le seront peut-être moins. Et vous pouvez sans doute transposer avec certains candidats des manières d’approcher les situations qui sont adaptées, même si toutes les compétences techniques ne sont pas là.

Quels sont les traits de personnalité et les motivations qui vont permettre au candidat d’être à l’aise dans le poste et dans votre environnement, de trouver de vraies sources de motivations… ce que j’appelle les facteurs personnels de succès, ceux qui feront la différence. Et ceux là, sont spécifiques à votre univers.

  • Réfléchissez aux traits de personnalité qui sont importants pour le poste aujourd’hui et demain. Ce ne sont peut-être pas les mêmes qu’il y a 3 ou 5 ans. Le contexte a évolué, l’entreprise qui était en forte croissance est en train de se consolider… ou à l’inverse après, une période de consolidation, l’avenir s’annonce plus mouvementé… Choisissez un modèle d’évaluation, que vous utiliserez durablement avec un partenaire qui connaît votre entreprise et vos enjeux.
  • Réfléchissez aussi à l’équilibre des différents « rôles psychologiques » dans votre équipe. Là aussi plusieurs modèles proposent des évaluations – on y trouve en général un mapping similaire : pilotage et résultats, relations et facilitation, réalisation et pragmatisme, organisation et process, innovation … Apprenez à réfléchir à votre équipe avec ce type d’approche.
    Si vous avez la chance que tous les rôles psychologiques soient bien représentés… vous aurez une grande ouverture pour choisir le « candidat idéal » … Si à l’inverse, vous faites le constat aujourd’hui que votre bateau penche trop du même côté.. rééquilibrez !
  • Réfléchissez enfin aux sources de motivation que proposent le poste, votre équipe et votre organisation. Quelle est la culture de travail, à quoi vous-même, votre équipe et votre organisation accordent-ils de la valeur pour aujourd’hui et pour demain ? Quel est le candidat qui va le mieux s’y retrouver ? Apporter ses propres valeurs dans son entreprise et dans son poste est une puissante source de motivation « autonome », celle qui génère bien-être et performance.

En évaluant les candidats au-delà des connaissances et des compétences classiquement demandées dans la fiche de poste, en validant que les traits de personnalités, les activités et environnement préférés, les facteurs de motivation de la personne que vous recrutez sont raisonnablement en phase avec ce que votre organisation et le poste proposent, vous vous mettez dans une vraie logique de succès.

Vous, votre équipe et votre entreprise y gagneront en performance.

Quant au candidat que vous aurez recruté, il aura trouvé avec ce job une vraie source de motivation et un espace pour réaliser son plein potentiel.

Parlons-en !

Pour aller plus loin sur ces thèmes :

Jocelyn Bérard – Accelerating-Leadership-Development

Hogan Leadership

 

 

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Mar 212015
 

C’est le thème de la table de discussion que j’ai animée au Congrès RH de Montréal en Octobre 2014 et repris pour le Groupe ANDRH Hauts de Seine Défense, le 10 mars dernier, dans un format un peu enrichi.

Quand j’ai créé COHeRenS, la culture et les valeurs de travail s’est très vite imposée comme l’un des quatre cercles de la gouvernance RH, indispensable pour piloter des transformations durables. Les trois autres étant le sens, l’organisation et les personnes.

J’avais en effet constaté que sans une démarche structurée, on pouvait, de bonne foi, aller à l’encontre des objectifs que l’on s’était fixés en termes de transformation. J’ai donc intégré une méthode (celle du Barrett Values Centre) pour mesurer la culture de travail, piloter son évolution, méthode qui s’appuie sur les valeurs réellement vécues dans l’entreprise, sous l’influence de ses leaders et celle souhaitées pour assurer le développement futur.
Derrière ce grand mot de « valeurs » ce sont simplement les « pourquoi et comment » nous faisons les choses, et ce qui nous donne de l’énergie positive. Pouvons-nous apporter cette énergie dans notre monde professionnel ? Quand la réponse est oui, nous pouvons nous appuyer sur notre motivation autonome, nous développons notre performance et renforçons notre bien-être.

Quelques uns des facteurs de succès pour réussir une transformation culturelle, pour permettre aux salariés de vivre dans leur entreprise ce qui est important pour eux :

  • avoir un solide accord entre le DG et le DRH sur le sujet, et s’assurer que le CODIR est sur la même longueur d’onde
  • mesurer la culture actuelle (vécue sur le terrain) et celle souhaitée par les collaborateurs, pour s’appuyer sur les points forts
  • travailler autant sur les comportements organisationnels, très souvent définis par les équipes RH, que sur les comportements individuels
  • mesurer régulièrement les progrès pour reconnaître les efforts ainsi que les résultats et surtout d’atteindre les objectifs définis.

COHeRenS pour CRHA 2014-10 B01 Valeurs partagées – ANDRH

 

 

 

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Jan 212015
 

Logo HEC Alumni

 

 

 

Globalisation, individualisation, digitalisation, … comment intégrer concrètement ces mégatrends dans nos entreprises.

Le groupement HEC Groupement Management et Ressources Humaines a le plaisir de te convier à sa prochaine conférence au cours de laquelle nous accueillerons
Florence Fass-Jouvène (HEC 88) et David Muhlmann, consultants au sein du Cabinet HayGroup.

Mardi 3 Février 2015 à 18h30 (accueil à 18h15)
Dans les locaux d’HEC Alumni
9 avenue Franklin Roosevelt – 4ème étage de l’hôtel particulier – 75008 Paris

A quoi ressemblera l’entreprise en 2030 ? Comment seront les leaders demain ?

Alors que les incertitudes et la morosité poussent les entreprises à être dans le court terme, nous vous proposons d’ouvrir des perspectives et de réfléchir à la question : comment s’assurer que les politiques Leadership et Talents aujourd’hui sont bien focalisées sur les sujets essentiels, ceux qui sont porteurs de valeur sur le long terme.

Après une première partie consacrée à la présentation des dernières recherches sur les principales tendances qui impactent le capital humain (« Leadership 2030 » Editions Amacom Books), nous partagerons des pratiques d’entreprises particulièrement performantes dans deux domaines clés :

  • Comment construire des chemins de développement qui permettent réellement aux collaborateurs d’exprimer le potentiel tout en rentrant dans le cadre contraignant de la « performance »
  • Comment identifier et anticiper les compétences critiques, concilier la fluidité des compétences dans un monde globalisé et la nécessité de se recentrer sur leur cœur de métier dans un contexte économique de plus en plus tendu.

La conférence s’appuiera sur l’enquête annuelle de HayGroup « Best Companies for Leadership » réalisée auprès de 17 000 salariés dans le monde, et pour laquelle notre Groupement avait été sollicité cet été.

Florence Fass-Jouvène (H88) Consultante et coach, 15 ans d’expérience en entreprise en particulier chez Danone.
David Muhlmann Docteur en sociologie (Science Po Paris), enseignant et membre du jury de l’ENA, 14 ans de conseil en entreprise sur les projets internationaux

Inscription et règlement

Participation aux frais :
– Cotisants à l’Association : 15 euros
– Non cotisants et hors-HEC : 30 euros
– Hors poste cotisants : 10 euros.
– Etudiants : gratuit
Nous aurons plaisir à te retrouver à cette occasion.
Très cordialement,
Sian Feuillade (EMO6), Présidente et Brigitte Dubreucq (H.79)
pour le bureau du Groupement Management et Ressources Humaines

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Nov 132014
 

Gouvernance et Ressources Humaines, une association inédite pour ces deux termes… mais de quoi s’agit-il ?
Quand on pense Gouvernance, on pense aux plus hautes instances de l’organisation : son Conseil d’Administration et son COMEX. Quel dialogue entre ces deux instances sur les enjeux RH ? Quelle intégration des Ressources Humaines dans la stratégie et dans la prise en compte des risques ?
Quand on pense Gouvernance, on pense aussi approche systémique (cybernétique) de l’organisation et des Ressources Humaines. Comment se construit ce système RH qui prend en compte tant la stratégie que la culture de travail, tant l’organisation que les hommes et femmes qui la composent.
Après avoir évoqué l’impérieuse nécessité de développer la gouvernance RH pour assurer à la fois performance économique et performance sociale, nous aborderons les approches qui permettront aux dirigeants et DRH de mettre en place au plus haut niveau cette Gouvernance RH.

Ce sont les thématiques que j’aborderai le 2 décembre prochain, lors d’une conférence organisée par le Cercle National du Coaching en partenariat avec ESG MBA. L’animateur en sera Thierry Bianchi, Président du CNC.

Flyer Conf mardi 02-12-14-B. DUBREUCQ

S’inscrire

 

 

 

 

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Oct 172014
 

2014-10-17_101832

En partance pour le Québec et Montréal… Cinq ans déjà que je participe tous les ans à ce Congrès du CRHA, avec un intérêt toujours renouvelé pour les thèmes abordés et la qualité des conférences. Cinq ans aussi que j’y retrouve avec plaisir les personnes croisées au hasard d’ateliers inspirants, qu’ils soient animateurs ou voisins d’un jour.

Comme l’an dernier j’aurai le plaisir d’animer une table de discussion autour des valeurs partagées, avec cette année un focus sur la manière dont les leaders RH peuvent s’approprier le sujet pour jouer leur vrai rôle dans les transformations organisationnelles.

« Dans un monde qui évolue sans cesse, nos valeurs sont des points de repère qui deviennent essentiels pour nous et pour nos organisations. Elles nous fournissent l’énergie individuelle et collective qui nous permet de mener à bien nos projets de transformation.
Mais peut-on prendre le risque de connaître et de reconnaître ses propres valeurs en tant que leader, en tant que leader RH ?
Mais peut-on prendre le risque de laisser s’exprimer nos employés sur leurs valeurs et sur celles qui leur semblent essentielles pour l’avenir de leur organisation ?

Et comment rassembler les personnes et l’organisation autour de valeurs partagées ?

De nombreuses entreprises partout dans le monde se sont appuyées sur des valeurs partagées pour piloter leur transformation et construire une performance durable.
Une table de discussion pour partager entre leaders RH méthodologie et expériences concrètes »

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Oct 152014
 

Cette année, les Journées du Management, destinées aux professeurs du secondaire, étaient dédiées à « la PME dans tous ses états ».

Avec Françoise Chevalier (professeur HEC) et Jean-Marie Jestin (Président du Directoire de Supratec) nous avons témoigné, sous divers angles, de notre pratique du Management des Ressources Humaines dans les PME et les ETI en insistant sur les diverses enjeux de la croissance.

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Oct 082014
 

C’est le thème de la table de discussion que j’animerai à Montréal, le mercredi 22 octobre lors du Congrès francophone international de l’ordre des Conseillers en Ressources Humaines Agréés (CRHA).

Dans un monde qui évolue sans cesse, nos valeurs sont des points de repère qui deviennent essentiels pour nous et pour nos organisations. Elles nous fournissent l’énergie individuelle et collective qui nous permet de mener à bien nos projets de transformation. Mais peut-on prendre le risque de laisser s’exprimer nos employés sur leurs valeurs et sur celles qui leur semblent essentielles pour l’avenir de leur organisation? Et comment rassembler les personnes et l’organisation autour de valeurs partagées? De nombreuses entreprises partout dans le monde se sont appuyées sur des valeurs partagées pour piloter leur transformation et construire une performance durable. Joignez-vous à cette discussion pour partager méthodologie et expériences concrètes, entre leaders RH!

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Sep 022014
 

Le suspense est clos, l’équipe européenne de la Ryder Cup vient d’être dévoilée ce midi après un beau suspense.

Mais avant de nous enthousiasmer pour ces trois journées emblématiques des 26 au 28 septembre sur le magnifique parcours de Gleneagles, une autre compétition, tout aussi importante attend nos golfeurs et golfeuses des grandes écoles.
Jeudi c’est la reprise du TGE, et croyez moi, il y a beaucoup d’enjeu de ce côté-ci de la manche !

Alors vos swings d’été ont-ils résisté aux épisodes pluvieux et à la météo maussade de l’été ? Votre concentration sera-t-elle au meilleur niveau pour cette semaine ou certain-e-s d’entre vous ont bravé les listes et les rythmes scolaires ?

Que les vainqueurs de cette épreuve de jeudi se réjouissent… doublement…. Ils rapprochent leur école de la consécration, et il se pourrait que leur rémunération augmente…. s’ils sont PDG.

Dans une étude, que l’on va prendre avec une certaine légèreté, étude dont Le Monde s’est fait l’écho mi-juillet, des chercheurs démontrent une corrélation entre un bas handicap au golf pour les PDG et une rémunération élevée.

Vous savez comme moi que corrélation ne veut pas dire cause à effet. Je peux avoir une autre interprétation… ces PDG savent respirer, se déconnecter des turbulences quotidiennes pour prendre des décisions avisées après s’être oxygénés et avoir pris du recul….
Le bémol, c’est que toujours selon ces mêmes chercheurs, la même corrélation n’est pas retrouvée avec la performance de leur entreprise. Elle le serait plutôt avec la qualité de leur réseau qui pourrait assimiler plus ou moins consciemment talents sportifs et compétences professionnelles. Tout cela pour démontrer que le lien entre performance future et rémunération des dirigeants reste un sujet complexe.

Comme l’indique dans son article la journaliste du Monde « que nos lecteurs fidèles, bons golfeurs et bons PDG, ne nous jettent pas la pierre. Ils sont des êtres tout à fait respectables »

Que ces quelques considérations ne vous empêchent pas d’être a la fois un excellent golfeur et un excellent dirigeant….. j’en connais !

 

 

 

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Mar 012014
 

Je reviens sur ce très intéressant article « le DRH d’aujourd’hui, futur P-DG de demain »  proposé par Philippe Burger, spécialiste du Capital Humain chez Deloitte dans l’édition française de la Harvard Business Review, 

A défaut de voir les DRH évoluer massivement vers des postes de P-DG, et il n’est peut-être pas certain que ce soit ce à quoi ils aspirent,  il devient de plus en plus évident  que les enjeux RH suscitent aujourd’hui plus d’intérêt de la part des  Conseils d’Administration.

Les deux thèmes RH classiquement traités dans les Conseils et leurs Comités sont bien sûr les rémunérations et les nominations, et ils resteront en première place.

D’abord la rémunération, avec le Say on Pay et l’obligation de démontrer la pertinence des montages souvent sophistiqués proposés aux dirigeants. Le DRH devra aussi s’attacher à démontrer la cohérence de ces pratiques de rémunération avec les enjeux  de l’entreprise et de ses parties prenantes à long terme ainsi qu’avec les rémunérations des autres catégories de personnel. Peut-être sera-t-il utile de revenir à des modalités plus simples, plus lisibles, plus compréhensibles y compris par les dirigeants concernés.

Les nominations restent elles aussi un thème-clé. Et il s’agit tant des futurs administrateurs que des futurs dirigeants. Là aussi le DRH a son rôle à jouer quand il s’agit de préparer les dirigeants de demain à ce que sera le futur de l’entreprise. Sur ces sujets souvent tabous et chargés émotionnellement, (il faut avoir une solide intelligence émotionnelle pour, à peine nommé, penser à préparer sa succession et donc évoquer son départ !) le DRH est en première ligne pour contribuer à la dynamique du plan de succession.

C’est bien souvent dans le cadre de ces Comités spécialisés que se cantonnent les interactions du DRH avec les administrateurs… Et il est plus rare qu’il soit amené à être exposé devant le Conseil lui-même, comme peut l’être son collègue DAF qui, lui, a souvent dépassé le cadre du seul Comité d’Audit.

La nouvelle obligation qui amène les entreprises à organiser une sorte de navette entre le Conseil d’Administration et le Comité d’Entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses conséquences RH va amener le DRH à sortir des ces Comités un peu « feutrés » pour prendre une place inédite dans laquelle il pourra combiner ses différentes compétences dans le domaine de la stratégie globale, de la stratégie RH et bien sûr de la communication sociale. Il va lui falloir amener chacun à sortir de représentations parfois stéréotypées et générer une réelle écoute et compréhension autour des enjeux et alternatives proposées. Gageons que le progrès se fera en marchant.

Cette pratique nouvelle peut être une opportunité pour le DRH comme pour le Conseil d’envisager les enjeux RH sous un autre angle et en venir à des problématiques de fond, celles qui feront la performance de demain : les talents, le leadership et la culture de travail. Ces trois thèmes reviennent de manière lancinante chez tous les experts du management, qui y voient de vrais sources de risque et d’excellence dans un monde du travail en évolution très rapide.

Bien sûr c’est l’ensemble du management qui porte ces sujets dans l’entreprise, comme il porte la gestion des ressources financières. Mais c’est bien au DRH, dont c’est le coeur de métier, d’être présent sur ces enjeux devant le Conseil.

 

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Jan 062014
 

coresponsabilité

Pour le dernier rendez-vous de l’année du CO, les invités des Clubs RH des Grandes Ecoles planchaient ce mardi 3 décembre sur la coresponsabilité. Comment faire adhérer tous les acteurs de l’entreprise pour que chacun se sente solidaire et impliqué ? François Sandré, avocat en droit du travail, Laurent Depond, VP Diversité d’Orange et Bruno Cararo, responsable CFDT ont témoigné de leur expérience sur cette question.

Premier intervenant, François Sandré, avocat en droit social, ouvre le débat sur un sujet qui lui tient visiblement à cœur. En tant que juriste, il peut témoigner que le droit ne suffit pas à résoudre toutes les difficultés qui surgissent entre un salarié et son employeur. Quand la loi trouve ses limites, par exemple pour convaincre un salarié de rester plus tard pour terminer un dossier urgent, c’est la qualité de la relation entre les deux parties qui prend le relais.

Mais pourquoi le conflit survient-il si souvent dans la relation de travail ? François Sandré donne plusieurs réponses : le manque d’information juridique des managers qui ne savent pas ce qu’ils peuvent exiger ou pas de leurs collaborateurs, un réflexe d’opposition qui conduit à distinguer les logiques professionnelle et humaine au lieu de tenter de les concilier, une tendance fréquente à ne pas régler un problème dès qu’il survient, pensant à tort que le temps va arranger les choses… Les conflits, remarque l’avocat, sont le plus souvent générés par les personnes qui ne progressent plus dans leur métier ou dans leurs compétences. Un constat que les DRH pourront méditer.

Peut-on parler de coresponsabilité dans une relation de travail caractérisée par la subordination ? Cette question interpelle les participants. « Le contrat de travail impose des obligations à l’employeur comme au salarié, rappelle François Sandré. C’est dans cet espace d’obligations réciproques que la coresponsabilité prend sa place. »

Le deuxième éclairage est apporté par Bruno Cararo, secrétaire général Centre Val de Loire de la CFDT et Sandrine Devingt, associée du cabinet Explorentiel qui a accompagné le syndicat dans une démarche novatrice. A l’origine, une volonté de la CFDT de développer les compétences de ses responsables pour les armer dans un contexte difficile. Mais comment amener ces militants, dont la légitimité repose sur leur élection, à prendre conscience qu’ils doivent acquérir des compétences pour gagner en efficacité ? La CFDT, accompagnée par Explorentiel, a construit un dispositif où ce sont les responsables qui autoévaluent leurs compétences. A partir de cette autoévaluation, ils sont conscients de leurs axes de progrès et adhèrent à cette démarche de formation proposée par le syndicat. Aujourd’hui, 140 personnes au niveau national et 40 au niveau local ont participé à ce dispositif. Les résultats ? Des responsables syndicaux plus à l’aise dans leur mandat, dotés d’une meilleure compréhension des enjeux dans l’entreprise et aptes à passer d’un rapport de force à un rapport d’intelligence avec l’employeur. Ce qui, au final, permet d’améliorer le climat social dans l’entreprise. Cette expérience, qui a reposé sur l’implication des responsables syndicaux, illustre bien le cœur de la question de la coresponsabilité dans les entreprises, « On ne peut pratiquer la coresponsabilité que si l’on est d’abord responsable de soi », estime Sandrine Devingt.

Troisième illustration et autre problématique chez Orange. Pour Laurent Depond, VP Diversité, coresponsabilité et diversité poursuivent le même objectif : comment faire pour que chacun joue un rôle dans la réussite de l’entreprise ? Chez l’opérateur, la promotion de la diversité passe d’abord par l’adhésion des salariés à cet enjeu. Pour cela, il est nécessaire de comprendre les codes de chacun et de lui parler avec son propre langage : donner des chiffres à des ingénieurs, parler valeurs aux représentants syndicaux… Chez Orange, les réseaux sociaux internes, nourris de témoignages de salariés, permettent de diffuser les valeurs de coconstruction et de coresponsabilité.

« La reconnaissance de l’identité de chaque salarié (sexualité, handicap, religion) contribue à diminuer les RPS », assure Laurent Depond.

Ces trois éclairages font écho chez les participants. « La coconstruction ne peut émerger que si on laisse d’abord un vide, assure un manager de transition. C’est seulement dans ce vide que les acteurs de l’entreprise pourront prendre leur place ». Il en va de même dans la relation individuelle, entre un manager et un collaborateur, confirme un coach. Créer un espace de silence ouvre quelque chose de neuf dans la relation. »

Article rédigé par Marie-Pierre Noguès-Ledru

(Publié dans la Newsletter de l’ANDRH Ile de France et sur le site HEC – Management et Ressources Humaines)

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