Fév 132016
 

Depuis plusieurs années, Bernadette Lecerf-Thomas, se réfère aux connaissances apportées par les neurosciences pour aider les acteurs de l’accompagnement des personnes et de la transformation des entreprises à mieux prendre en compte les atouts et les contraintes de l’intelligence humaine.
Elle a publié

Nous co-animons une série d’ateliers «  L’agilité décisionnelle grâce aux neurosciences » « ,

CYCLE L’AGILITE DECISIONNELLE co-animé par Brigitte DUBREUCQ et Bernadette LECERF-THOMAS

Les quatre journées d’atelier peuvent être effectuées indépendamment les unes des autres en fonction de vos priorités. La quatrième journée est réservée aux personnes ayant effectué au moins deux ateliers.

Pour plus d’information et pour s’inscrire

 

 

 

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Juin 232015
 

« Les performances passées ne préjugent pas des performances futures »

Les familiers de la Bourse et des investissement financiers, connaissent bien cette mention obligatoire qui figure dans tous les documents d’information des fonds ou des sociétés lors de leur introduction en bourse….

Une mention que celles et ceux qui recrutent ou font du « talent management » pourraient adopter.

Lors d’une réunion d' »anciens » (ou d’alumni si on veut faire plus moderne) deux anciens directeurs découvrent qu’ils ont travaillé, il y a longtemps maintenant,  dans le même très très grand groupe industriel français… dans deux filiales différentes. Ils ne sont jamais croisés… Un même monde technologique mais des marchés, territoires et cycles business bien différents. Et de se raconter les enjeux, les équipes, les anecdotes….

« C’était une belle boîte, on avait de beaux projets et on les a menés à bien, explique le premier. Le patron savait décrypter les tendances de l’environnement, anticiper et il s’était entouré d’une équipe solide. On a eu de vrais succès, c’est certainement l’une de mes périodes professionnelles parmi les plus exaltantes et celle où j’ai le plus appris »

« Notre filiale était super. On n’était pas tout à fait sur le même business que le reste du groupe. On avait notre autonomie, on avait développé nos propres solutions, on avait des clients fidèles… une croissance solide, même si elle n’était pas époustouflante. Le bon temps, quoi. Et le patron est parti en retraite. Il a été remplacé par un DG qui venait du groupe, d’une autre filiale, un fou furieux…. il a tout cassé, en un an la filiale avait coulé. » explique l’autre.

Et de fil en aiguille, de découvrir avec une certaine stupeur que le patron « top » de l’un  était le « fou furieux » de l’autre.

Dans le même ordre d’idée, vous avez peut-être recruté un candidat après avoir pris des références, auprès d’une personne digne de confiance, ou vous avez recruté un ancien collègue qui était excellent dans votre ancienne entreprise…. et force est de constater que tout ne se passe pas comme vous l’aviez prévu.
Techniquement, pas de souci, bien sûr, mais ce « nouveau » recruté avec confiance au vu de ses performances passées, n’est pas dans la « tonalité », n’est pas dans le bon « rythme », intervient à contre temps dans vos réunions de CODIR et manque de cette sensibilité organisationnelle qui est un ingrédient essentiel pour réussir quand on fait partie de l’équipe dirigeante.

Recruter est certainement l’une des décisions managériales les plus complexes que vous ayez à prendre. Celle où une erreur coûte cher (la fourchette tourne autour de 3 ans de salaires pour un dirigeant). Une mauvaise décision peut mettre en difficulté votre entreprise… et plus elle est petite, plus c’est grave.
Sans compter que vous avez mis la personne recrutée dans une situation délicate… surtout si c’est une mobilité interne ou une « chasse ». Que faire maintenant ? Pas de retour en arrière possible.

Qu’auriez-vous pu faire pour recruter mieux ?

Je vous propose d’intégrer dans votre prise de décision les éléments de contexte : dans votre entreprise, aujourd’hui et demain, quelle est la « coloration » de ce poste ?

Quelles sont les compétences et les expériences vécues qui seront essentielles pour réussir ?
Validez-les lors d’un entretien qui permettra de confirmer leur réalité, leur pertinence dans le contexte spécifique de votre entreprise. Ce qui a été utile, les pratiques qui ont été efficaces le seront peut-être moins. Et vous pouvez sans doute transposer avec certains candidats des manières d’approcher les situations qui sont adaptées, même si toutes les compétences techniques ne sont pas là.

Quels sont les traits de personnalité et les motivations qui vont permettre au candidat d’être à l’aise dans le poste et dans votre environnement, de trouver de vraies sources de motivations… ce que j’appelle les facteurs personnels de succès, ceux qui feront la différence. Et ceux là, sont spécifiques à votre univers.

  • Réfléchissez aux traits de personnalité qui sont importants pour le poste aujourd’hui et demain. Ce ne sont peut-être pas les mêmes qu’il y a 3 ou 5 ans. Le contexte a évolué, l’entreprise qui était en forte croissance est en train de se consolider… ou à l’inverse après, une période de consolidation, l’avenir s’annonce plus mouvementé… Choisissez un modèle d’évaluation, que vous utiliserez durablement avec un partenaire qui connaît votre entreprise et vos enjeux.
  • Réfléchissez aussi à l’équilibre des différents « rôles psychologiques » dans votre équipe. Là aussi plusieurs modèles proposent des évaluations – on y trouve en général un mapping similaire : pilotage et résultats, relations et facilitation, réalisation et pragmatisme, organisation et process, innovation … Apprenez à réfléchir à votre équipe avec ce type d’approche.
    Si vous avez la chance que tous les rôles psychologiques soient bien représentés… vous aurez une grande ouverture pour choisir le « candidat idéal » … Si à l’inverse, vous faites le constat aujourd’hui que votre bateau penche trop du même côté.. rééquilibrez !
  • Réfléchissez enfin aux sources de motivation que proposent le poste, votre équipe et votre organisation. Quelle est la culture de travail, à quoi vous-même, votre équipe et votre organisation accordent-ils de la valeur pour aujourd’hui et pour demain ? Quel est le candidat qui va le mieux s’y retrouver ? Apporter ses propres valeurs dans son entreprise et dans son poste est une puissante source de motivation « autonome », celle qui génère bien-être et performance.

En évaluant les candidats au-delà des connaissances et des compétences classiquement demandées dans la fiche de poste, en validant que les traits de personnalités, les activités et environnement préférés, les facteurs de motivation de la personne que vous recrutez sont raisonnablement en phase avec ce que votre organisation et le poste proposent, vous vous mettez dans une vraie logique de succès.

Vous, votre équipe et votre entreprise y gagneront en performance.

Quant au candidat que vous aurez recruté, il aura trouvé avec ce job une vraie source de motivation et un espace pour réaliser son plein potentiel.

Parlons-en !

Pour aller plus loin sur ces thèmes :

Jocelyn Bérard – Accelerating-Leadership-Development

Hogan Leadership

 

 

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Jan 212015
 

Logo HEC Alumni

 

 

 

Globalisation, individualisation, digitalisation, … comment intégrer concrètement ces mégatrends dans nos entreprises.

Le groupement HEC Groupement Management et Ressources Humaines a le plaisir de te convier à sa prochaine conférence au cours de laquelle nous accueillerons
Florence Fass-Jouvène (HEC 88) et David Muhlmann, consultants au sein du Cabinet HayGroup.

Mardi 3 Février 2015 à 18h30 (accueil à 18h15)
Dans les locaux d’HEC Alumni
9 avenue Franklin Roosevelt – 4ème étage de l’hôtel particulier – 75008 Paris

A quoi ressemblera l’entreprise en 2030 ? Comment seront les leaders demain ?

Alors que les incertitudes et la morosité poussent les entreprises à être dans le court terme, nous vous proposons d’ouvrir des perspectives et de réfléchir à la question : comment s’assurer que les politiques Leadership et Talents aujourd’hui sont bien focalisées sur les sujets essentiels, ceux qui sont porteurs de valeur sur le long terme.

Après une première partie consacrée à la présentation des dernières recherches sur les principales tendances qui impactent le capital humain (« Leadership 2030 » Editions Amacom Books), nous partagerons des pratiques d’entreprises particulièrement performantes dans deux domaines clés :

  • Comment construire des chemins de développement qui permettent réellement aux collaborateurs d’exprimer le potentiel tout en rentrant dans le cadre contraignant de la « performance »
  • Comment identifier et anticiper les compétences critiques, concilier la fluidité des compétences dans un monde globalisé et la nécessité de se recentrer sur leur cœur de métier dans un contexte économique de plus en plus tendu.

La conférence s’appuiera sur l’enquête annuelle de HayGroup « Best Companies for Leadership » réalisée auprès de 17 000 salariés dans le monde, et pour laquelle notre Groupement avait été sollicité cet été.

Florence Fass-Jouvène (H88) Consultante et coach, 15 ans d’expérience en entreprise en particulier chez Danone.
David Muhlmann Docteur en sociologie (Science Po Paris), enseignant et membre du jury de l’ENA, 14 ans de conseil en entreprise sur les projets internationaux

Inscription et règlement

Participation aux frais :
– Cotisants à l’Association : 15 euros
– Non cotisants et hors-HEC : 30 euros
– Hors poste cotisants : 10 euros.
– Etudiants : gratuit
Nous aurons plaisir à te retrouver à cette occasion.
Très cordialement,
Sian Feuillade (EMO6), Présidente et Brigitte Dubreucq (H.79)
pour le bureau du Groupement Management et Ressources Humaines

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Déc 232013
 

Dans un contexte qui reste marqué, en Europe, par la crise, la 7ème édition de l’enquête annuelle « Creating People Advandage » réalisée par le Boston Consulting Group (BCG) avec la European Association for People Management (EAPM), représentée en France par l’ANDRH, consolide les résultats des enquêtes précédentes. Le développement des talents et du leadership, l’anticipation des besoins RH et le reporting, l’engagement des collaborateurs et le management de la culture de travail sont toujours en tête des sujets de préoccupation pour le futur. Les deux premiers sujets étant placés en première position dans la majorité des pays européens.

Tableau BCG Pratiques Gagantes 2013

Un intéressant tableau complète ce panorama, celui des pratiques « gagnantes » en RH… Que font les entreprises qui ont les meilleurs résultats… Parmi les pratiques citées, celles qui sont intégrées trois fois plus souvent que dans d’autres entreprises :

  • Une identification des talents transparente, efficace sur le périmètre global de l’entreprise
  • Une réflexion stratégique et long terme sur les besoins en talents et en leadership en segmentant les besoins (BU, expertises, géographie)
  • Un développement des talents s’appuyant à la fois sur les programmes et bonnes opportunité
  • La définition claire de critères de performance pour chaque type de métier et l’utilisation effective de ces critères pour le feed-back et les décisions de promotion
  • La définition d’une stratégie intégrée communication RH et média sociaux

Bien sûr ces enjeux demandent de l’investissement et surtout de la persévérance, développer les talents et le leadership est un travail de longue haleine à inscrire dans une vision de long terme. D’autant plus important que la pénurie mondiale dans certaines expertises, nous amènera à mettre en œuvre cette maxime poussée par le BCG depuis quelques années : « Make Talent, not War ».

Lire l’intégralité des résultats de l’enquête

(Publié dans la Newsletter de l’ANDRH Ile de France)

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