Nov 052014
 

Recevoir du feedback est le meilleur cadeau que l’on peut vous faire, feedback pour confirmer les comportements positifs, feedback pour comprendre comment faire mieux. Cette approche prend aussi tout son sens pour les Conseils, tant leur fonctionnement est spécifique et leur responsabilité est grande. Au-delà de la grille d’évaluation, c’est l’approche, positive et constructive, qui permettra de faire évoluer en souplesse les comportements organisationnels et relationnels.

Solliciter un avis extérieur peut s’avérer utile. Sanofi fait partie des groupes du CAC 40 qui n’ont jamais procédé à une évaluation du…

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Mar 012014
 

Je reviens sur ce très intéressant article « le DRH d’aujourd’hui, futur P-DG de demain »  proposé par Philippe Burger, spécialiste du Capital Humain chez Deloitte dans l’édition française de la Harvard Business Review, 

A défaut de voir les DRH évoluer massivement vers des postes de P-DG, et il n’est peut-être pas certain que ce soit ce à quoi ils aspirent,  il devient de plus en plus évident  que les enjeux RH suscitent aujourd’hui plus d’intérêt de la part des  Conseils d’Administration.

Les deux thèmes RH classiquement traités dans les Conseils et leurs Comités sont bien sûr les rémunérations et les nominations, et ils resteront en première place.

D’abord la rémunération, avec le Say on Pay et l’obligation de démontrer la pertinence des montages souvent sophistiqués proposés aux dirigeants. Le DRH devra aussi s’attacher à démontrer la cohérence de ces pratiques de rémunération avec les enjeux  de l’entreprise et de ses parties prenantes à long terme ainsi qu’avec les rémunérations des autres catégories de personnel. Peut-être sera-t-il utile de revenir à des modalités plus simples, plus lisibles, plus compréhensibles y compris par les dirigeants concernés.

Les nominations restent elles aussi un thème-clé. Et il s’agit tant des futurs administrateurs que des futurs dirigeants. Là aussi le DRH a son rôle à jouer quand il s’agit de préparer les dirigeants de demain à ce que sera le futur de l’entreprise. Sur ces sujets souvent tabous et chargés émotionnellement, (il faut avoir une solide intelligence émotionnelle pour, à peine nommé, penser à préparer sa succession et donc évoquer son départ !) le DRH est en première ligne pour contribuer à la dynamique du plan de succession.

C’est bien souvent dans le cadre de ces Comités spécialisés que se cantonnent les interactions du DRH avec les administrateurs… Et il est plus rare qu’il soit amené à être exposé devant le Conseil lui-même, comme peut l’être son collègue DAF qui, lui, a souvent dépassé le cadre du seul Comité d’Audit.

La nouvelle obligation qui amène les entreprises à organiser une sorte de navette entre le Conseil d’Administration et le Comité d’Entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses conséquences RH va amener le DRH à sortir des ces Comités un peu « feutrés » pour prendre une place inédite dans laquelle il pourra combiner ses différentes compétences dans le domaine de la stratégie globale, de la stratégie RH et bien sûr de la communication sociale. Il va lui falloir amener chacun à sortir de représentations parfois stéréotypées et générer une réelle écoute et compréhension autour des enjeux et alternatives proposées. Gageons que le progrès se fera en marchant.

Cette pratique nouvelle peut être une opportunité pour le DRH comme pour le Conseil d’envisager les enjeux RH sous un autre angle et en venir à des problématiques de fond, celles qui feront la performance de demain : les talents, le leadership et la culture de travail. Ces trois thèmes reviennent de manière lancinante chez tous les experts du management, qui y voient de vrais sources de risque et d’excellence dans un monde du travail en évolution très rapide.

Bien sûr c’est l’ensemble du management qui porte ces sujets dans l’entreprise, comme il porte la gestion des ressources financières. Mais c’est bien au DRH, dont c’est le coeur de métier, d’être présent sur ces enjeux devant le Conseil.

 

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