Jan 212015
 

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Globalisation, individualisation, digitalisation, … comment intégrer concrètement ces mégatrends dans nos entreprises.

Le groupement HEC Groupement Management et Ressources Humaines a le plaisir de te convier à sa prochaine conférence au cours de laquelle nous accueillerons
Florence Fass-Jouvène (HEC 88) et David Muhlmann, consultants au sein du Cabinet HayGroup.

Mardi 3 Février 2015 à 18h30 (accueil à 18h15)
Dans les locaux d’HEC Alumni
9 avenue Franklin Roosevelt – 4ème étage de l’hôtel particulier – 75008 Paris

A quoi ressemblera l’entreprise en 2030 ? Comment seront les leaders demain ?

Alors que les incertitudes et la morosité poussent les entreprises à être dans le court terme, nous vous proposons d’ouvrir des perspectives et de réfléchir à la question : comment s’assurer que les politiques Leadership et Talents aujourd’hui sont bien focalisées sur les sujets essentiels, ceux qui sont porteurs de valeur sur le long terme.

Après une première partie consacrée à la présentation des dernières recherches sur les principales tendances qui impactent le capital humain (« Leadership 2030 » Editions Amacom Books), nous partagerons des pratiques d’entreprises particulièrement performantes dans deux domaines clés :

  • Comment construire des chemins de développement qui permettent réellement aux collaborateurs d’exprimer le potentiel tout en rentrant dans le cadre contraignant de la « performance »
  • Comment identifier et anticiper les compétences critiques, concilier la fluidité des compétences dans un monde globalisé et la nécessité de se recentrer sur leur cœur de métier dans un contexte économique de plus en plus tendu.

La conférence s’appuiera sur l’enquête annuelle de HayGroup « Best Companies for Leadership » réalisée auprès de 17 000 salariés dans le monde, et pour laquelle notre Groupement avait été sollicité cet été.

Florence Fass-Jouvène (H88) Consultante et coach, 15 ans d’expérience en entreprise en particulier chez Danone.
David Muhlmann Docteur en sociologie (Science Po Paris), enseignant et membre du jury de l’ENA, 14 ans de conseil en entreprise sur les projets internationaux

Inscription et règlement

Participation aux frais :
– Cotisants à l’Association : 15 euros
– Non cotisants et hors-HEC : 30 euros
– Hors poste cotisants : 10 euros.
– Etudiants : gratuit
Nous aurons plaisir à te retrouver à cette occasion.
Très cordialement,
Sian Feuillade (EMO6), Présidente et Brigitte Dubreucq (H.79)
pour le bureau du Groupement Management et Ressources Humaines

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Déc 082014
 

Les Groupements Conseil et Management-Ressources Humaines s’associent pour proposer ce
mardi 9 décembre de 19h00 à 20h30
à l’Association HEC Alumni – 9 avenue Franklin Roosevelt – 4ème étage de l’hôtel particulier – Paris 75008

Une conférence avec Patrick Georges
neurochirurgien, professeur de management et auteur 

sur le thème

Gagner en efficacité en utilisant pleinement votre cerveau

NOTRE INVITE :
Patrick Georges est neurochirurgien, professeur de management au Collège des Ingénieurs et auteur de best-sellers comme « Gagner en efficacité », « Gagner en efficacité en équipe », « Etre au top » et « Le Management Cockpit ».

Participation aux frais :
– Cotisants à l’Association : 15 euros
– Non cotisants et hors-HEC : 30 euros
– Hors poste cotisants et étudiants : 10 euros.
Seules les inscriptions avec paiement en ligne seront confirmées

Inscription et règlement

Au plaisir de vous y retrouver nombreux pour cette dernière réunion de l’année.

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Oct 152014
 

Cette année, les Journées du Management, destinées aux professeurs du secondaire, étaient dédiées à « la PME dans tous ses états ».

Avec Françoise Chevalier (professeur HEC) et Jean-Marie Jestin (Président du Directoire de Supratec) nous avons témoigné, sous divers angles, de notre pratique du Management des Ressources Humaines dans les PME et les ETI en insistant sur les diverses enjeux de la croissance.

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Jan 062014
 

coresponsabilité

Pour le dernier rendez-vous de l’année du CO, les invités des Clubs RH des Grandes Ecoles planchaient ce mardi 3 décembre sur la coresponsabilité. Comment faire adhérer tous les acteurs de l’entreprise pour que chacun se sente solidaire et impliqué ? François Sandré, avocat en droit du travail, Laurent Depond, VP Diversité d’Orange et Bruno Cararo, responsable CFDT ont témoigné de leur expérience sur cette question.

Premier intervenant, François Sandré, avocat en droit social, ouvre le débat sur un sujet qui lui tient visiblement à cœur. En tant que juriste, il peut témoigner que le droit ne suffit pas à résoudre toutes les difficultés qui surgissent entre un salarié et son employeur. Quand la loi trouve ses limites, par exemple pour convaincre un salarié de rester plus tard pour terminer un dossier urgent, c’est la qualité de la relation entre les deux parties qui prend le relais.

Mais pourquoi le conflit survient-il si souvent dans la relation de travail ? François Sandré donne plusieurs réponses : le manque d’information juridique des managers qui ne savent pas ce qu’ils peuvent exiger ou pas de leurs collaborateurs, un réflexe d’opposition qui conduit à distinguer les logiques professionnelle et humaine au lieu de tenter de les concilier, une tendance fréquente à ne pas régler un problème dès qu’il survient, pensant à tort que le temps va arranger les choses… Les conflits, remarque l’avocat, sont le plus souvent générés par les personnes qui ne progressent plus dans leur métier ou dans leurs compétences. Un constat que les DRH pourront méditer.

Peut-on parler de coresponsabilité dans une relation de travail caractérisée par la subordination ? Cette question interpelle les participants. « Le contrat de travail impose des obligations à l’employeur comme au salarié, rappelle François Sandré. C’est dans cet espace d’obligations réciproques que la coresponsabilité prend sa place. »

Le deuxième éclairage est apporté par Bruno Cararo, secrétaire général Centre Val de Loire de la CFDT et Sandrine Devingt, associée du cabinet Explorentiel qui a accompagné le syndicat dans une démarche novatrice. A l’origine, une volonté de la CFDT de développer les compétences de ses responsables pour les armer dans un contexte difficile. Mais comment amener ces militants, dont la légitimité repose sur leur élection, à prendre conscience qu’ils doivent acquérir des compétences pour gagner en efficacité ? La CFDT, accompagnée par Explorentiel, a construit un dispositif où ce sont les responsables qui autoévaluent leurs compétences. A partir de cette autoévaluation, ils sont conscients de leurs axes de progrès et adhèrent à cette démarche de formation proposée par le syndicat. Aujourd’hui, 140 personnes au niveau national et 40 au niveau local ont participé à ce dispositif. Les résultats ? Des responsables syndicaux plus à l’aise dans leur mandat, dotés d’une meilleure compréhension des enjeux dans l’entreprise et aptes à passer d’un rapport de force à un rapport d’intelligence avec l’employeur. Ce qui, au final, permet d’améliorer le climat social dans l’entreprise. Cette expérience, qui a reposé sur l’implication des responsables syndicaux, illustre bien le cœur de la question de la coresponsabilité dans les entreprises, « On ne peut pratiquer la coresponsabilité que si l’on est d’abord responsable de soi », estime Sandrine Devingt.

Troisième illustration et autre problématique chez Orange. Pour Laurent Depond, VP Diversité, coresponsabilité et diversité poursuivent le même objectif : comment faire pour que chacun joue un rôle dans la réussite de l’entreprise ? Chez l’opérateur, la promotion de la diversité passe d’abord par l’adhésion des salariés à cet enjeu. Pour cela, il est nécessaire de comprendre les codes de chacun et de lui parler avec son propre langage : donner des chiffres à des ingénieurs, parler valeurs aux représentants syndicaux… Chez Orange, les réseaux sociaux internes, nourris de témoignages de salariés, permettent de diffuser les valeurs de coconstruction et de coresponsabilité.

« La reconnaissance de l’identité de chaque salarié (sexualité, handicap, religion) contribue à diminuer les RPS », assure Laurent Depond.

Ces trois éclairages font écho chez les participants. « La coconstruction ne peut émerger que si on laisse d’abord un vide, assure un manager de transition. C’est seulement dans ce vide que les acteurs de l’entreprise pourront prendre leur place ». Il en va de même dans la relation individuelle, entre un manager et un collaborateur, confirme un coach. Créer un espace de silence ouvre quelque chose de neuf dans la relation. »

Article rédigé par Marie-Pierre Noguès-Ledru

(Publié dans la Newsletter de l’ANDRH Ile de France et sur le site HEC – Management et Ressources Humaines)

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Oct 042012
 

Le Congrès International Francophone RH du Québec était cette année précédé du Rendez-vous Rémunération, excellente occasion d’aller voir ce qui nous rapproche ou nous différencie dans ce domaine très codifié et très international de la gestion des rémunérations.

Sept cabinets renommés nous ont donc présenté leurs analyses du marché et leurs prévisions salariales pour le Canada et le Québec. Des prévisions retravaillées par l’Ordre des CRHA pour proposer un « consensus », mais en fait peu de différences dans les approches et les chiffres proposés par les uns et les autres.

Si ces chiffres diffèrent des prévisions françaises, du fait d’un contexte économique et démographique très différent, les approches, les méthodes, les outils et recommandations sont à l’identiques de ce que nous trouvons en France, les grands cabinets internationaux déclinant leurs outils partout dans le monde. Un focus a été fait sur la nécessité de pratiques de rémunération segmentées selon les populations, notamment en ce qui concerne le variable. Mais au Canada, dans les entreprise privées, la quasi-totalité des salariés sont éligibles au variable, ceci peut expliquer cela.

Au-delà de ces présentations classiques, je noterai deux interventions décalées par rapport à ces démarches bien huilées.

La première, exposée lors de la conférence de clôture, est celle de Roger L.Martin, doyen de la Rotman School of Management de l’Université de Toronto et auteur de Fixing The Game. Il nous a fait partager sa vision sur la théorie de l’agence et nous a démontré, arguments financiers à l’appui sur l’avant et l’après  1976, que cette approche a détruit de la valeur pour les actionnaires, a renforcé la volatilité des cours, a engendré deux crises financières majeures mais a par contre profité de manière majeure à l’évolution exponentielle de la rémunération des CEO et des managers de hedge funds. Il nous explique que si les performances réelles des entreprises sont basées sur leurs ventes de vrais produits, à de vrais clients…. le marché des actions est lui un marché des « attentes ». Preuve à l’appui, la courbe du cours de l’action Microsoft, qui varie peu et en tout cas pas de la manière exponentielle dont les profits engrangés par la compagnie ont évolué. Pourquoi ? Parce que ces profits sont « attendus » par les analystes et que leur réalisation, même si elle relève d’une très belle performance est perçue comme normale et n’est pas valorisée dans les cours.

Donc lier la rémunération des équipes chargées de créer la vraie performance à un système piloté par les attentes s’est révélé contreproductif. Roger L.Martin prend l’exemple de la Ligue Nationale de Football, envisagerait-on de laisser les joueurs parier (les attentes) sur leurs propres matches (la performance)? Non bien sûr ! (NDR : les démélés autour du hand français ne sont pas arrivés ici !) et pourtant c’est ce que l’on fait avec les CEO quand on lie leur rémunérations à la valeur de l’action et donc aux attentes du marché qu’ils peuvent piloter. Conclusion de RogerL.Martin : continuer de réglementer, renforcer les contrôles sera toujours inefficace, il faut changer les fondements du modèle, en revenant à de solides critères de performances.

Encore plus iconoclaste, l’atelier proposé par Jacques Forest, professeur à l’Ecole Supérieure de Gestion de l’UQAM, qui nous a expliqué les liens entre motivation et rémunération. Après nous avoir rappelé les différences entre motivation intrinsèque et extrinsèque, entre motivation autonome et motivation contrôlée, il nous a brossé un large panorama d’études réalisées sur le lien entre l’argent , la motivation ou l’engagement et enfin avec le performance. Toutes ces études convergent… pas de lien, voire pire. Les références explicites ou implicites à l’argent dans une activité ont plutôt tendance à faire baisser l’engagement et la performance. Une autre manière de démontrer que l’argent ne fait pas le bonheur !

Mais aussi, de quoi laisser perplexes les participants à l’atelier. Jacques Forest nous a rassurés en rappelant qu’il fallait autour de 20 ans pour que les concepts issus de la recherche en sciences humaines soient mis en application !  Plus sérieusement, les Responsables Rémunérations savent aussi qu’ils ont pour mission d’assurer que le lien créé entre rémunération et emploi est solide, que la rémunération proposée permet d’embaucher les personnes nécessaires à l’entreprise et de garantir une équité raisonnable. Au-delà, il est peut-être intéressant de repenser des bonus trop agressifs qui ne démontrent pas forcément leur efficacité.

En conclusion, on pourrait faire un mix des deux approches pour repenser autrement les rémunérations des équipes dirigeantes.

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Fév 102012
 

Je vous propose de croiser deux informations sur la Gouvernance RH,  publiées cette semaine par des experts qui insistent sur la nécessité de prendre en compte les enjeux RH dans les Conseils et donc d’en renforcer les compétences dans ce domaine.

Lundi, dans un article publié dans le Cercle Les Echos, Sylvain Dhenin, Vice-Chairman de  CTPartners développait  l’idée qu’un profil de DRH dans un Conseil d’Administration permet d’apporter plus de valeur ajoutée. Valeur ajoutée pour réfléchir au plan de succession indispensable au remplacement des dirigeants partis de manière « non programmée » dans presque 2/3 des cas, plan de succession indispensable aussi pour améliorer progressivement la composition du Conseil (l’une de ses principales qualité selon le Code AFEP-MEDEF). Valeur ajoutée enfin pour prendre en compte de nouveaux enjeux dans la gestion de l’équipe de Direction et des postes-clés en intégrant diversité dans le recrutement, fidélisation et engagement.

Mr Dhenin indiquait aussi dans cet article que « la gestion des ressources humaines, élément clé de la réussite ou de l’échec d’une entreprise, est donc un des sujets majeurs de préoccupation des actionnaires et du conseil d’administration. » Si on ne peut qu’être qu’accord avec cette affirmation, il n’en reste pas moins que dans la pratique la Gouvernance RH n’a pas encore franchi, de manière concrète, la porte de tous les Conseils.

Pour preuve l’un des enseignements de la deuxième édition du Baromètre de la Gouvernance RH, présenté ce vendredi par Deloitte et Miscéo. Ce baromètre qui concerne les plus grands groupes cotés, fait ressortir que « le Conseil d’Administration ne joue un rôle actif ni dans le suivi, ni dans le contrôle des politiques RH de l’entreprise». Si globalement les recommandations AFEP-MEDEF sont appliquées en ce qui concerne le Comité des Rémunérations ou des Nominations, si les informations RH sont de plus en plus développées dans les rapports annuels, il n’en reste pas moins que la stratégie RH, les risques RH (hors sécurité et finances)  sont encore peu traités dans les réunions des Conseils. Quant au contrôle effectif des politiques RH affichées ou annoncées, on n’en parle même pas.

Bref, là aussi les compétences RH au sein des Conseils seront les bienvenues pour prendre en compte au plus haut niveau les enjeux d’une Gouvernance RH indispensable à la performance économique et sociale.

Préparer les successions au sein du Conseil ou dans les équipes dirigeantes, aborder la stratégie de l’entreprise en intégrant ses enjeux RH et tous les risques qui y sont associés, suivre les politiques affichées, sont des missions auxquelles un DRH peut participer au sein d’un Conseil. L’intégration d’un DRH dans un Conseil permet enfin de répondre aux enjeux de diversité des profils avec en filigrane  l’amélioration du fonctionnement général de l’instance et la construction d’un dialogue positif avec le management dans le respect des rôles de chacun.

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Jan 122012
 

Vous le savez, les neurosciences s’invitent aujourd’hui de plus en plus dans le champ du management des personnes et des organisations.

Si l’on peut considérer que ces apports sont presque classiques pour le monde de la pédadogie, les enjeux managériaux restent encore peu développés. Je vous invite pourtant à aller encore plus loin et à  prendre 20 minutes pour écouter cette intervention de Christian Schmidt, professeur émérite à Paris IX Dauphine qui nous parle de neurofinances et de neuroéconomie.

Vous y retrouverez de nombreux thèmes que nous évoquons en management et notamment :

  • comment les neurosciences nous permettent aujourd’hui de mieux comprendre des comportements qui nous semblent distants de ceux inspirés par les modèles rationnels ou logico-mathématiques, et pourquoi c’est important
  • comment nous vivons et gérons l’incertitude, et la différence entre incertitude attendue et incertitude inattendue. On pourrait aller plus loin et faire un lien avec la mémoire du futur
  • comment toute décision est la combinaison de notre raison et de nos émotions, comme l’a bien démontré Damasio
  • comment notre cerveau gère son aversion à l’ambiguïté, ambiguïté pourtant en croissance constante avec le flot d’informations qui nous submerge
  • comment notre cerveau « attend » les gains ou les pertes et comment une certaine addiction au gain peut se créer
  • comment notre cerveau vit le collectif avec le rôle des neurones miroir (essentiels en management)

Christian Schmidt développe ces notions pour le monde de la décision financière, monde quasi virtuel qui se prête bien à ces investigations. Mais son intervention éclaire vraiment le champ du management.

Pour voir la vidéo sur CanalXerfi

Pour en savoir plus sur Neurosciences et Management

 

 

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Déc 152011
 

Epargne salariale, Participation, Intéressement… des sujets techniques réservés aux Comp&Ben ? Non, pas seulement. Si les solutions techniques relèvent effectivement de compétences pointues, il est important que les dirigeants et DRH réinvestissent ces sujets qui représentent de vrais enjeux de gouvernance. Le partage des résultats qu’ils soient financiers ou plus qualitatifs, mérite une véritable réflexion et ne peut pas devenir une simple modalité de rémunération, vécue comme source de pouvoir d’achat court terme et donc taxable. Recréer un lien lisible, visible et de long terme entre le travail accompli, les résultats obtenus et les projets de vie des salariés est un enjeu managérial fort, y compris en période de crise.

C’est dans ce contexte que je me suis investie ces derniers mois avec Danielle Deruy pour piloter, pour FONDACT,  un groupe de travail composé d’une vingtaine d’experts et personnalités d’horizons très divers. Après dix mois de travaux, de discussions animées, de consultations larges, nous sommes arrivés à un consensus très fort et avons présenté hier le rapport de notre groupe de travail et ses « cinq propositions pour une épargne salariale durable » avec l’objectif de réaffirmer et renforcer l’utilité sociale, sociétale et économique de l’épargne salariale dans la durée. Nous préconisons ainsi de moderniser la formule de la Réserve Spéciale de Participation, de faire bénéficier de l’épargne salariale les salariés des PME, de renforcer les dispositifs d’incitation à l’épargne salariale durable, de favoriser le financement des PME et enfin de renforcer les enjeux managériaux autour de la distribution des résultats.

Proposition I : moderniser la formule de la Réserve Spéciale de Participation
Proposer aux entreprises d’adopter pour la Participation une formule rénovée, simplifiée et compréhensible par tous : [1/3 du résultat courant net d’impôt standard] * Salaires/Valeur Ajoutée
Cette formule optionnelle pourrait à terme remplacer la formule de droit commun. Elle générerait un véritable partage des résultats entre l’entreprise et ses salariés et se substituerait, pour les entreprises qui l’adoptent, au dispositif spécifique de prime de partage des profits mis en place en 2011.

Proposition II : impliquer dans le dispositif de l’épargne salariale, les salariés des PME
Mettre en place obligatoirement un dispositif de participation ou d’intéressement défini librement par le chef d’entreprise avec l’accord d’une majorité de salariés, et sans plancher, à partir de 10 salariés.

Proposition III : inciter à l’épargne salariale longue et durable
Exonérer de forfait social les sommes épargnées. En revanche, soumettre les salariés et l’entreprise au forfait social sur la participation ou intéressement perçus immédiatement. En l’absence d’indication explicite du salarié, c’est le choix de l’épargne qui est fait.

Proposition IV : favoriser le financement des PME.
Créer un «FCPE PME » à l’imitation du FCPE solidaire. Ce FCPE PME serait mis en place progressivement pour tous les nouveaux plans générés par des PME. Ces fonds serviraient au financement des PME et seraient largement garantis par OSEO.

Proposition V : renforcer les enjeux managériaux autour de la distribution des résultats Inclure dans les accords de participation et d’intéressement des clauses adaptées à chaque entreprise sur la formation et l’information des salariés et intégrer dans le rapport annuel de gestion présenté aux actionnaires des sociétés cotées les modalités de distribution des résultats vers les salariés.

La synthèse du rapport

FONDACT, est une association de promotion de la gestion participative et de l’épargne salariale qui regroupe des entreprises, des sociétés de gestion, des cabinets de conseils, des syndicats et des personnalités.
Président : Michel BON – Conseiller du Président : Gérard GRUET-MASSON – Délégué Général : Daniel GEE
Président du groupe de travail sur l’épargne salariale durable : Danielle DERUY, directeur général d’Alixio, société de conseil en ressources humaines ; rapporteur : Brigitte Dubreucq, dirigeant de COHeRenS, conseil en Gouvernance RH.

Contact : Daniel GEE, Délégué Général – 01 46 22 00 02 – fondact@wanadoo.fr http://www.fondact.org

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