Nov 132014
 

Gouvernance et Ressources Humaines, une association inédite pour ces deux termes… mais de quoi s’agit-il ?
Quand on pense Gouvernance, on pense aux plus hautes instances de l’organisation : son Conseil d’Administration et son COMEX. Quel dialogue entre ces deux instances sur les enjeux RH ? Quelle intégration des Ressources Humaines dans la stratégie et dans la prise en compte des risques ?
Quand on pense Gouvernance, on pense aussi approche systémique (cybernétique) de l’organisation et des Ressources Humaines. Comment se construit ce système RH qui prend en compte tant la stratégie que la culture de travail, tant l’organisation que les hommes et femmes qui la composent.
Après avoir évoqué l’impérieuse nécessité de développer la gouvernance RH pour assurer à la fois performance économique et performance sociale, nous aborderons les approches qui permettront aux dirigeants et DRH de mettre en place au plus haut niveau cette Gouvernance RH.

Ce sont les thématiques que j’aborderai le 2 décembre prochain, lors d’une conférence organisée par le Cercle National du Coaching en partenariat avec ESG MBA. L’animateur en sera Thierry Bianchi, Président du CNC.

Flyer Conf mardi 02-12-14-B. DUBREUCQ

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Nov 052014
 

Recevoir du feedback est le meilleur cadeau que l’on peut vous faire, feedback pour confirmer les comportements positifs, feedback pour comprendre comment faire mieux. Cette approche prend aussi tout son sens pour les Conseils, tant leur fonctionnement est spécifique et leur responsabilité est grande. Au-delà de la grille d’évaluation, c’est l’approche, positive et constructive, qui permettra de faire évoluer en souplesse les comportements organisationnels et relationnels.

Solliciter un avis extérieur peut s’avérer utile. Sanofi fait partie des groupes du CAC 40 qui n’ont jamais procédé à une évaluation du…

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Jan 062014
 

coresponsabilité

Pour le dernier rendez-vous de l’année du CO, les invités des Clubs RH des Grandes Ecoles planchaient ce mardi 3 décembre sur la coresponsabilité. Comment faire adhérer tous les acteurs de l’entreprise pour que chacun se sente solidaire et impliqué ? François Sandré, avocat en droit du travail, Laurent Depond, VP Diversité d’Orange et Bruno Cararo, responsable CFDT ont témoigné de leur expérience sur cette question.

Premier intervenant, François Sandré, avocat en droit social, ouvre le débat sur un sujet qui lui tient visiblement à cœur. En tant que juriste, il peut témoigner que le droit ne suffit pas à résoudre toutes les difficultés qui surgissent entre un salarié et son employeur. Quand la loi trouve ses limites, par exemple pour convaincre un salarié de rester plus tard pour terminer un dossier urgent, c’est la qualité de la relation entre les deux parties qui prend le relais.

Mais pourquoi le conflit survient-il si souvent dans la relation de travail ? François Sandré donne plusieurs réponses : le manque d’information juridique des managers qui ne savent pas ce qu’ils peuvent exiger ou pas de leurs collaborateurs, un réflexe d’opposition qui conduit à distinguer les logiques professionnelle et humaine au lieu de tenter de les concilier, une tendance fréquente à ne pas régler un problème dès qu’il survient, pensant à tort que le temps va arranger les choses… Les conflits, remarque l’avocat, sont le plus souvent générés par les personnes qui ne progressent plus dans leur métier ou dans leurs compétences. Un constat que les DRH pourront méditer.

Peut-on parler de coresponsabilité dans une relation de travail caractérisée par la subordination ? Cette question interpelle les participants. « Le contrat de travail impose des obligations à l’employeur comme au salarié, rappelle François Sandré. C’est dans cet espace d’obligations réciproques que la coresponsabilité prend sa place. »

Le deuxième éclairage est apporté par Bruno Cararo, secrétaire général Centre Val de Loire de la CFDT et Sandrine Devingt, associée du cabinet Explorentiel qui a accompagné le syndicat dans une démarche novatrice. A l’origine, une volonté de la CFDT de développer les compétences de ses responsables pour les armer dans un contexte difficile. Mais comment amener ces militants, dont la légitimité repose sur leur élection, à prendre conscience qu’ils doivent acquérir des compétences pour gagner en efficacité ? La CFDT, accompagnée par Explorentiel, a construit un dispositif où ce sont les responsables qui autoévaluent leurs compétences. A partir de cette autoévaluation, ils sont conscients de leurs axes de progrès et adhèrent à cette démarche de formation proposée par le syndicat. Aujourd’hui, 140 personnes au niveau national et 40 au niveau local ont participé à ce dispositif. Les résultats ? Des responsables syndicaux plus à l’aise dans leur mandat, dotés d’une meilleure compréhension des enjeux dans l’entreprise et aptes à passer d’un rapport de force à un rapport d’intelligence avec l’employeur. Ce qui, au final, permet d’améliorer le climat social dans l’entreprise. Cette expérience, qui a reposé sur l’implication des responsables syndicaux, illustre bien le cœur de la question de la coresponsabilité dans les entreprises, « On ne peut pratiquer la coresponsabilité que si l’on est d’abord responsable de soi », estime Sandrine Devingt.

Troisième illustration et autre problématique chez Orange. Pour Laurent Depond, VP Diversité, coresponsabilité et diversité poursuivent le même objectif : comment faire pour que chacun joue un rôle dans la réussite de l’entreprise ? Chez l’opérateur, la promotion de la diversité passe d’abord par l’adhésion des salariés à cet enjeu. Pour cela, il est nécessaire de comprendre les codes de chacun et de lui parler avec son propre langage : donner des chiffres à des ingénieurs, parler valeurs aux représentants syndicaux… Chez Orange, les réseaux sociaux internes, nourris de témoignages de salariés, permettent de diffuser les valeurs de coconstruction et de coresponsabilité.

« La reconnaissance de l’identité de chaque salarié (sexualité, handicap, religion) contribue à diminuer les RPS », assure Laurent Depond.

Ces trois éclairages font écho chez les participants. « La coconstruction ne peut émerger que si on laisse d’abord un vide, assure un manager de transition. C’est seulement dans ce vide que les acteurs de l’entreprise pourront prendre leur place ». Il en va de même dans la relation individuelle, entre un manager et un collaborateur, confirme un coach. Créer un espace de silence ouvre quelque chose de neuf dans la relation. »

Article rédigé par Marie-Pierre Noguès-Ledru

(Publié dans la Newsletter de l’ANDRH Ile de France et sur le site HEC – Management et Ressources Humaines)

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Nov 282013
 

Le Congrès Mondial Francophone de l’Ordre des Conseillers en Ressources Humaines Agréés du Québec, en association cette année avec l’ANDRH a accueilli les 12 et 13 Novembre 1500 participants, et une belle représentation française.

Consacré  à la Performance Tous Azimuts et à la santé organisationnelle, il proposait  quatre conférences plénières et une multitudes d’ateliers, tables de discussions… où chacun a pu faire son picking.

Vent froid et quelques flocons cette année sur Montréal… belle occasion de découvrir la ville sous-terraine, le  RESO.

Ce que j’apprécie ici chaque année, c’est ce savant mélange entre les moments où vous pouvez vous projeter dans un avenir RH inspirant avec des intervenants emblématiques, et les partages d’expérience, ouverts et authentiques entre professionnels RH de terrain, de tous statuts, de tous univers…

Ce que j’aime, c’est aussi la rencontre avec des acteurs RH qui aiment leur métier, qui en voient la vraie valeur ajoutée et les richesses sans pour autant en dénier les difficultés. Bien sûr, au Québec comme en France, il faut convaincre la « haute direction », former les « gestionnaires » au management des Ressources Humaines et développer nos leaders pour une performance dans la durée, la leur, celle de leurs managers et employés et bien sûr celle de leur organisation. Des enjeux qui doivent mobiliser les acteurs RH tous azimuts.

Comment assurer à la fois performance et résilience organisationnelles ?

Nos conférenciers ont replacé notre rôle RH dans son lien à la stratégie, au leadership et à la culture d’entreprise. Considérant que tout peut s’acheter ou se copier, y compris les Talents, Michael Beer invite les acteurs RH à trouver le bon fit pour l’organisation avec sa stratégie et ses valeurs. Quant à Dave Ulrich, il considère aujourd’hui les professionnels RH comme des architectes et leur demande d’aller au-delà de la démarche Talents pour envisager le tryptique Talent+Culture+Leadership avec les yeux des clients… une nouvelle barre à franchir.

Inscription faite pour la prochaine édition, les 21 et 22 Octobre 2014 à Montréal.

(Publié dans la Newsletter de l’ANDRH Ile de France)

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Mar 022013
 

Montréal accueillait en 2010 le Congrès Mondial Ressources Humaines. Avec une petite délégation de l’ANDRH, j’ai ainsi eu l’occasion de faire connaissance avec les Ressources Humaines à la « québécoise », mélange subtil de pragmatisme à la manière nord-américaine et d’humanisme au sens moderne du terme. Ce fut aussi l’occasion de confirmer l’hospitalité des congressistes  ou intervenants québécois, prêts à échanger et à se laisser interviewés, très naturellement, pour la Newsletter de l’ANDRH – Ile de France. Ce fut enfin l’occasion de nouer des relations de qualité avec des personnes que j’ai eu plaisir à retrouver d’année en année.

Le congrès 2010

Le congrès 2011

Le congrès 2012

Zoom sur la rémunération

Oser le monde en soi (G.Desautels)

Cette année, ce sera mon quatrième voyage au Québec, pour un Congrès qui devrait à nouveau nous inspirer. Il est placé sous le signe de la performance et de l’équilibre. En voici la « bande annonce »

L’impératif de la performance est partout. Performer, qu’est-ce que ça veut dire? Performer, à quel prix? Les études mettent de plus en plus en exergue le lien entre la performance économique et la performance sociale sur le long terme. Les entreprises commencent à mettre au cœur de leurs stratégies la santé et le mieux-être de leurs employés, premiers contributeurs de cette performance.
L’intérêt porté à la santé et au sens au travail prend de l’ampleur proportionnellement à la folie vécue dans les entreprises : productivité, vitesse, rentabilité, augmentation de la valeur de l’action, etc. Cette folie arrive avec son lot d’effet pervers, un taux de roulement élevé, un désengagement des personnes, l’augmentation de problèmes de santé mentale…

En 2013, nous vous convions à une vaste réflexion sur deux grands axes : la performance et la santé organisationnelle.
Le congrès international francophone en ressources humaines 2013 vous propose un programme diversifié et rassembleur, regroupant des dizaines de conférences inédites qui permettront d’illustrer, de construire, de remettre en question la connaissance et d’imaginer collectivement comment concilier performance et mieux-être!

Des conférences plénières avec des speakers illustres et notamment, Dave Ulrich, que tous les « HR Business Partners » de France maudissent de temps à autre, tant ce rôle a pu être détourné de son sens initial.

Et une quarantaines de conférences ou ateliers sur le thème de l’équilibre, performance et bien-être, un vaste de choix autour de ce thème que l’on peut aborder sous l’angle du leadership, de l’organisation, de l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle, de la santé mentale….

          Encore une bonne raison de devenir membre ! Join ANDRH

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Fév 172013
 

Le « CO » nouvelle mode ou vraie tendance ?

Plusieurs signes laissent penser que c’est une vague de fond qui va modifier notre manière de travailler, de vivre, de penser… et qui nous intéresse en tant que citoyen, dirigeant et DRH.

Celles et ceux qui ont pu se rendre aux derniers congrès RH québécois, le savent, le CO y a été mis à l’honneur ces deux dernières années, avec les ateliers du « off congrès ». COllaborer pour COcréer le futur et COexister de manière plus harmonieuse. Le CO permet de résoudre  la tension que nous rencontrons entre plus de  performance et plus motivation et de bien-être. Gageons que ce thème sera toujours présent lors de l’édition de Novembre 2013.

Ce thème figure aussi au premier chapitre  des 13 tendances 2013, publiées par Havas. Après avoir décrit un univers qui fonctionne à la vitesse de la lumière, un univers où la fluidité est le maître mot et dans lequel il devient impératif d’être « in the right place at the right time »… Havas Worldwide met en évidence 13 tendances. La première « sound of the year for 2013 : CO ». La vie est une COproduction et la COllaboration résonne tant au travail qu’à la maison. Après les suffixes en « gate », les préfixes en cyber, neuro ou techno… c’est ce petit préfixe CO qui est en passe de devenir majeur : COcréation, COentrepreneur, CO…. On passe des COllègues aux CO-workers… Et les combinaisons du « You+Me » et du « Me+We » apportent de nouvelles réponses dans un monde incertain et complexe…

C’est aussi le sujet majeur du dernier livre de Joël de Rosnay « Surfer la vie », « Comment sur-vivre dans la société  fluide ». COmbinant son expertise scientifique tant physique que biologique avec son expérience du surf, il nous propose un nouveau regard et de nouvelles approches dans un monde du « et » et de l’inclusion. Du surf alliant rapport de force et rapport de flux, nous passons aux Intelligences COnnectives, COllaboratives et COllectives de notre monde  moderne. Nous portons un nouveau regard sur notre monde économique et politique et bien sûr, sur nos organisations . Les sept règles et concepts pour surfer la vie qui clôturent l’ouvrage font la part belle au CO. Et on connait ses qualités de visionnaire.

Enfin, de manière très proche,  Jacques Attali nous propose dans un billet rédigé dans Le Monde, une nouvelle vision et de nouvelles pratiques pour une « économie positive »

En tant que dirigeant et DRH, pour répondre à ces nouveaux enjeux du CO,  nous devons COmbiner de nouvelles compétences pour nos managers et nos CO-équipiers avec de nouveaux modes d’organisation… . Nous devons aussi permettre, encourager et développer  un nouveau leadership.
Certains d’entre nous en sont convaincus, mais comment faire concrètement, dans la vraie vie ?

Les Clubs Ressources Humaines d’EDHEC, EM Lyon, ESCP-Europe, Reims Management School et Rouen Business School, HEC et Centrale,  CO-organisent cette année un cycle de conférences sur ce thème.

Leur première conférence, le 21 février donne la parole à
Joël de Rosnay (Surfer la vie) et
Bernadette Lecerf-Thomas (Activer les talents avec les neurosciences)

Elle se déroulera en deux parties :

  1. Art du Co et pensée décalée ou comment « sur-vivre » dans la société fluide
    Joël de Rosnay nous présentera sa vision du Co et quelques-unes de ses clés pour « surfer harmonieusement notre vie » dans la complexité croissante.
  2. C’est ensuite le thème de la Coopétition dans nos organisations,  qui sera approfondi avec une table ronde qui réunira :
    • Joël de Rosnay (auteur de « Surfer la vie », « L’Homme symbiotique », « 2020, les scénarios du futur », « Le  Macroscope »…)
    • Bernadette Lecerf-Thomas (auteur de « Activer les talents avec les neurosciences », « Neurosciences et Management »)
    • Hervé Jégouzo (Ancien syndicaliste, expert du dialogue social et des relations sociales au travail)
    • Brigitte Dubreucq (DRH et Conseil en Gouvernance RH)

Les thèmes seront introduits par Didier Hauvette (Consultant et Coach, spécialiste de la mobilisation  des équipes dans les moments difficiles)  et la table ronde sera animée par Brigitte Dubreucq.

Pour en savoir plus.

Et plus prosaïquement, nous nous retrouverons pour échanger autour d’un COcktail !!

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Jan 012013
 

Si l’on considère les « valeurs » comme un mix entre le « pourquoi c’est important » et le « comment je vais faire concrètement » … et si l’on met de côté les notions de bien et de mal… alors nous pouvons commencer à utiliser ce concept dans nos univers professionnels, nous mettre d’accord sur ce qui est important aujourd’hui pour nous et sur la manière de faire les choses… pour avancer de manière cohérente et durable.

Après des premières discussions avec les membres du Club des DRH HEC, du bureau de l’ANDRH Ile de France et du groupe de travail Neurosciences et Management animé par Bernadette Lecerf-Thomas, le sondage lancé sur LinkedIn auprès de plusieurs groupes orientés Management et Ressources Humaines nous apporte trois valeurs clés pour inspirer et animer 2013.

Le trio de tête est resté inchangé ces derniers jours : l’engagement, la coopération et la confiance seront nos valeurs phares pour éclairer 2013. Au-delà des choix exprimés, les raisons de ces choix sont tout aussi importantes et vous comptez vous engager pour mettre l’homme au coeur des décisions tout en participant à la création de valeur dont nos entreprises ont besoin, pour éviter le « mollement correct » qui nous tue lentement, pour vivre ces valeurs chacun à votre niveau et les partager.

Le 21 Décembre ne nous a pas apporté la fin du monde, mais nous pouvons en faire le début d’un  monde à modeler avec engagement, coopération et confiance.

Meilleurs voeux pour cette nouvelle année.

Brigitte Dubreucq

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Mai 212012
 

Publié avec le N° de Mai de la revue Personnel, ce Cahier d’un format très pratique permet de retrouver tous les thèmes qui peuvent intéresser une équipe RH, un DAF, un responsable d’entreprise et nous emmène largement au-delà des seules perspectives d’une rémunération plus ou moins différée.

  1. l’épargne Salariale entre richesse et complexité
  2. les différents acteurs de l’épargne salariale
  3. la gouvernance associée à l’épargne salariale
  4. le développement de l’épargne salariale dans les PME-TPE
  5. les réforme des retraites et ses conséquences sur l’épargne salariale et les retraites d’entreprise
  6. l’épargne salariale à l’international
  7. l’actionnariat salarié
  8. débats et propositions

Ces différents chapitres sont suivis d’un lexique, d’une bibliographie et de la liste des textes de référence.

Fruit du travail du Groupe de l’ANDRH  « Epargne Salariale-Epargne Retraite », animé par Pierre Havet, membre du Bureau National de l’ANDRH, ce petit cahier permet d’aborder tant les sujets techniques que les enjeux stratégiques d’un partage des résultats de l’entreprise avec ses salariés.  L’épargne salariale permet en effet de recréer un lien lisible, visible et de long terme entre le travail accompli, les résultats obtenus par l’entreprise et les sommes versées, elle permet au sein de l’entreprise de définir pourquoi et comment  partager les résultats qu’ils soient financiers ou plus qualitatifs, elle peut re-devenir un réel levier de management au quotidien.

Au-delà de ces enjeux spécifiques à l’entreprise, l’Epargne Salariale permet aussi aux salariés de se constituer une épargne longue qui accompagne leur projet de vie et les évènements qui le pontuent. Elle irrigue aussi plus globalement la vie économique.

Les principaux thèmes de ce cahier ont été présentés le 12 avril dernier en avant première avec les principales propositions de l’ANDRH sur ce sujet.

•Stabiliser les règles fiscales et sociales
•Formule simplifiée de calcul de la RSP
•Rendre le forfait social incitatif au blocage long terme
•Accords d’intéressement de proximité pour la fonction publique dès 2013
•Obligation de négocier participation ou intéressement dans les PME de 10 à 49 salariés
•Former et informer pour éclairer les
choix des salariés
•Enseigner l’épargne salariale et l’épargne retraite
•Garantir une gestion financière efficiente, dans le cadre d’une gouvernance transparente
•Favoriser l’intégration de nos systèmes dans  l’environnement européen

Le compte-rendu de cette soirée a été diffusé dans la Newsletter de l’ANDRH Ile de France, vous pouvez aussi accéder à la présentation faite ce soir là ou commander le cahier auprès de l’ANDRH.

 

 

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Mar 082012
 

La traditionnelle journée du  8 mars nous a fourni l’occasion de rassembler certaines études et prises de position sur la place des femmes dans les entreprises. Avec une particularité cette année car grâce à la loi Copé-Zimmerman, le sujet a été distillé très régulièrement en 2011.

De l’inégalité salariale…

Dans l’Etude Mercer 2012 – Ecart de rémunération des dirigeants, Romain Bureau, Senior Partner en charge de l’activité de conseil en Capital Humain,  explique avec raison que les inégalités salariales entre les femmes dirigeantes et les hommes dirigeants n’ont pas vraiment comme cause principale le genre. Mais que si l’on regarde les critères d’ancienneté, d’expériences, de parcours, de types de métiers… on trouve des causes beaucoup plus profondes d’inégalités salariales. Et il ajoute «l’éducation joue également un rôle dans la permanence de cette situation », si les hommes et les femmes ne se restreignent pas dans leur ambition de carrière, alors la ségrégation des métiers sera ébranlée et les entreprises réussiront le pari de la diversité. Cela peut constituer un avantage compétitif pour les entreprises car le vivier des talents augmentera, l’innovation et la créativité seront stimulées. »

… à  l’inégalité sociétale

Sylvie Brunet (Membre du Bureau de l’ANDRH) et Maryse Dumas, membres du CESE vont encore plus loin dans leur analyse des causes sociétales des inégalités professionnelles dans leur bilan de l’application des dispositifs promouvant l’égalité professionnelle Hommes-Femmes,) élaboré dans le cadre du Comité Economique,  Social et Environnemental. Elles mettent l’accent sur le déficit de négociation collective sur le sujet (insuffisance des diagnostics, absences d’accords en nombre suffisant sur le sujet et d’objectifs concrets et quantifiables). L’étude pointe bien sûr le fait que les plus diplômées restent sous-représentées dans les instances de décision (14 % d’administratrices dans les 500 plus grandes sociétés françaises, 21 % dans les emplois de direction de la Fonction publique d’État) et que les  moins qualifiées cumulent les discriminations : travail à temps partiel (féminisé à 82 %) sous-emploi et bas salaires. Parmi les principales sources d’inégalité l’étude mentionne les stéréotypes sexistes (publicités, médias, manuels scolaires) qui influent sur l’orientation professionnelle des filles et contribuent à la sectorisation persistante des domaines d’activité et des métiers. Sectorisation qui amène les écarts salariaux expliqués dans l’étude de Mercer…. et la boucle est bouclée.

Sur le thème l’ANDRH avait quant à elle organisé un colloque en novembre dernier en donnant la parole exclusivement  à des femmes !
Un sujet traité sous différents angles avec des prises de position parfois convergentes, parfois contradictoires, et une ambigüité toujours présente sur ce type de sujet : faudrait-il que les femmes aient un apport spécifique dans un conseil pour qu’elles y aient leur place ? Le rôle des DRH a été à plusieurs reprises été cité comme crucial pour faire avancer les femmes vers les instances de Direction et à terme les Conseils.

Le rôle des DRH : faire progresser l’égalité professionnelle pour assurer la performance et préparer la parité

C’est aux DRH que l’on demande aujourd’hui de mettre en place des pratiques RH qui permettront de combler l’écart entre ce que nous propose la société « civile » et ce que l’on demande aux entreprises. Au-delà de la question de savoir si cette activité de « réparation » est normale, elle est de toute façon incontournable.

Quand on voit l’évolution des entreprises et de leur environnement, on comprend bien que les entreprises qui prennent en compte la multiplicité des intelligences et donc celles des hommes et celles des femmes auront un avantage décisif (1).

Cela commence par des pratiques de recrutements qui permettront de « sur-représenter » les candidats d’un genre ou d’un autre pour mieux équilibrer une population, qui permettront de convaincre les opérationnels de recruter une femme enceinte si c’est « la » candidate !
Cela se poursuit par une vigilance accrue sur les parcours professionnels, les opportunités de mission, les propositions de formation : savoir proposer la prise en charge d’un gros projet à une jeune mère de famille, sans faire à sa place la réponse « qu’elle n’aura pas le temps », savoir proposer des  formations MBA à des jeunes femmes et aller chercher des talents qui ne se montrent pas toujours… Sur le terme de la parentalité et de l’équilibre vie professionnelle- vie personnelle, veiller à ce que les pratiques de l’entreprise ne privilégient pas les femmes et ne les enferment pas dans leur statut de « mère ». Accepter aussi bien les demandes venant des pères pour les congés pour les enfants, les temps partiels, les places de crèche… c’est au global faire progresser les représentations que les managers se feront de la place des hommes et des femmes dans l’entreprise et préparer l’entrée des femmes dans les instances dirigeantes. (2)

Je terminerai par la proposition qui peut être faite à des femmes cadres dans l’entreprise d’être administrateurs dans des filiales ou des sociétés « amies » et leur donner ainsi la possibilité de prendre de nouveaux rôles, de se faire connaître et de préparer l’avenir.

Tout cela est possible et demande de la conviction, une bonne capacité d’influence et de construire dans la durée…. qualités classiques pour un DRH.

(1)Depuis les travaux publiés par Howard Gardner en 1983, nous savons que l’intelligence est multiple : linguistique, logico-mathématique, musicale, kinesthésique, spatio-visuelle, interpersonnelle et intra-personnelle… Dix ans plus tard, les ouvrages de Daniel Goleman nous ont, eux, fait connaître l’importance de l’intelligence émotionnelle.
Les derniers apports des neurosciences nous confirment que notre fonctionnement cérébral est extrêmement complexe et que si tous les cerveaux humains se ressemblent, chaque cerveau est unique, façonné tout au long de la vie dans le cadre de son environnement, par les apprentissages et les expériences vécues. Des différences à la marge qui font la différence et qui rendent chacun d’entre nous unique. Des différences que nous allons retrouver aussi entre hommes et femmes. Les publications récentes sur le sujet confirment des différences statistiques, même si elles peinent à établir de manière consensuelle si l’on est plus dans le domaine de l’inné ou dans celui de l’acquis, et peu importe d’ailleurs.

(2) Pour faire le point sur le sujet, vous pouvez vous référer au Quizz de l’APEC

 

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Fév 102012
 

Je vous propose de croiser deux informations sur la Gouvernance RH,  publiées cette semaine par des experts qui insistent sur la nécessité de prendre en compte les enjeux RH dans les Conseils et donc d’en renforcer les compétences dans ce domaine.

Lundi, dans un article publié dans le Cercle Les Echos, Sylvain Dhenin, Vice-Chairman de  CTPartners développait  l’idée qu’un profil de DRH dans un Conseil d’Administration permet d’apporter plus de valeur ajoutée. Valeur ajoutée pour réfléchir au plan de succession indispensable au remplacement des dirigeants partis de manière « non programmée » dans presque 2/3 des cas, plan de succession indispensable aussi pour améliorer progressivement la composition du Conseil (l’une de ses principales qualité selon le Code AFEP-MEDEF). Valeur ajoutée enfin pour prendre en compte de nouveaux enjeux dans la gestion de l’équipe de Direction et des postes-clés en intégrant diversité dans le recrutement, fidélisation et engagement.

Mr Dhenin indiquait aussi dans cet article que « la gestion des ressources humaines, élément clé de la réussite ou de l’échec d’une entreprise, est donc un des sujets majeurs de préoccupation des actionnaires et du conseil d’administration. » Si on ne peut qu’être qu’accord avec cette affirmation, il n’en reste pas moins que dans la pratique la Gouvernance RH n’a pas encore franchi, de manière concrète, la porte de tous les Conseils.

Pour preuve l’un des enseignements de la deuxième édition du Baromètre de la Gouvernance RH, présenté ce vendredi par Deloitte et Miscéo. Ce baromètre qui concerne les plus grands groupes cotés, fait ressortir que « le Conseil d’Administration ne joue un rôle actif ni dans le suivi, ni dans le contrôle des politiques RH de l’entreprise». Si globalement les recommandations AFEP-MEDEF sont appliquées en ce qui concerne le Comité des Rémunérations ou des Nominations, si les informations RH sont de plus en plus développées dans les rapports annuels, il n’en reste pas moins que la stratégie RH, les risques RH (hors sécurité et finances)  sont encore peu traités dans les réunions des Conseils. Quant au contrôle effectif des politiques RH affichées ou annoncées, on n’en parle même pas.

Bref, là aussi les compétences RH au sein des Conseils seront les bienvenues pour prendre en compte au plus haut niveau les enjeux d’une Gouvernance RH indispensable à la performance économique et sociale.

Préparer les successions au sein du Conseil ou dans les équipes dirigeantes, aborder la stratégie de l’entreprise en intégrant ses enjeux RH et tous les risques qui y sont associés, suivre les politiques affichées, sont des missions auxquelles un DRH peut participer au sein d’un Conseil. L’intégration d’un DRH dans un Conseil permet enfin de répondre aux enjeux de diversité des profils avec en filigrane  l’amélioration du fonctionnement général de l’instance et la construction d’un dialogue positif avec le management dans le respect des rôles de chacun.

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