Oct 152014
 

Cette année, les Journées du Management, destinées aux professeurs du secondaire, étaient dédiées à « la PME dans tous ses états ».

Avec Françoise Chevalier (professeur HEC) et Jean-Marie Jestin (Président du Directoire de Supratec) nous avons témoigné, sous divers angles, de notre pratique du Management des Ressources Humaines dans les PME et les ETI en insistant sur les diverses enjeux de la croissance.

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Jan 062014
 

coresponsabilité

Pour le dernier rendez-vous de l’année du CO, les invités des Clubs RH des Grandes Ecoles planchaient ce mardi 3 décembre sur la coresponsabilité. Comment faire adhérer tous les acteurs de l’entreprise pour que chacun se sente solidaire et impliqué ? François Sandré, avocat en droit du travail, Laurent Depond, VP Diversité d’Orange et Bruno Cararo, responsable CFDT ont témoigné de leur expérience sur cette question.

Premier intervenant, François Sandré, avocat en droit social, ouvre le débat sur un sujet qui lui tient visiblement à cœur. En tant que juriste, il peut témoigner que le droit ne suffit pas à résoudre toutes les difficultés qui surgissent entre un salarié et son employeur. Quand la loi trouve ses limites, par exemple pour convaincre un salarié de rester plus tard pour terminer un dossier urgent, c’est la qualité de la relation entre les deux parties qui prend le relais.

Mais pourquoi le conflit survient-il si souvent dans la relation de travail ? François Sandré donne plusieurs réponses : le manque d’information juridique des managers qui ne savent pas ce qu’ils peuvent exiger ou pas de leurs collaborateurs, un réflexe d’opposition qui conduit à distinguer les logiques professionnelle et humaine au lieu de tenter de les concilier, une tendance fréquente à ne pas régler un problème dès qu’il survient, pensant à tort que le temps va arranger les choses… Les conflits, remarque l’avocat, sont le plus souvent générés par les personnes qui ne progressent plus dans leur métier ou dans leurs compétences. Un constat que les DRH pourront méditer.

Peut-on parler de coresponsabilité dans une relation de travail caractérisée par la subordination ? Cette question interpelle les participants. « Le contrat de travail impose des obligations à l’employeur comme au salarié, rappelle François Sandré. C’est dans cet espace d’obligations réciproques que la coresponsabilité prend sa place. »

Le deuxième éclairage est apporté par Bruno Cararo, secrétaire général Centre Val de Loire de la CFDT et Sandrine Devingt, associée du cabinet Explorentiel qui a accompagné le syndicat dans une démarche novatrice. A l’origine, une volonté de la CFDT de développer les compétences de ses responsables pour les armer dans un contexte difficile. Mais comment amener ces militants, dont la légitimité repose sur leur élection, à prendre conscience qu’ils doivent acquérir des compétences pour gagner en efficacité ? La CFDT, accompagnée par Explorentiel, a construit un dispositif où ce sont les responsables qui autoévaluent leurs compétences. A partir de cette autoévaluation, ils sont conscients de leurs axes de progrès et adhèrent à cette démarche de formation proposée par le syndicat. Aujourd’hui, 140 personnes au niveau national et 40 au niveau local ont participé à ce dispositif. Les résultats ? Des responsables syndicaux plus à l’aise dans leur mandat, dotés d’une meilleure compréhension des enjeux dans l’entreprise et aptes à passer d’un rapport de force à un rapport d’intelligence avec l’employeur. Ce qui, au final, permet d’améliorer le climat social dans l’entreprise. Cette expérience, qui a reposé sur l’implication des responsables syndicaux, illustre bien le cœur de la question de la coresponsabilité dans les entreprises, « On ne peut pratiquer la coresponsabilité que si l’on est d’abord responsable de soi », estime Sandrine Devingt.

Troisième illustration et autre problématique chez Orange. Pour Laurent Depond, VP Diversité, coresponsabilité et diversité poursuivent le même objectif : comment faire pour que chacun joue un rôle dans la réussite de l’entreprise ? Chez l’opérateur, la promotion de la diversité passe d’abord par l’adhésion des salariés à cet enjeu. Pour cela, il est nécessaire de comprendre les codes de chacun et de lui parler avec son propre langage : donner des chiffres à des ingénieurs, parler valeurs aux représentants syndicaux… Chez Orange, les réseaux sociaux internes, nourris de témoignages de salariés, permettent de diffuser les valeurs de coconstruction et de coresponsabilité.

« La reconnaissance de l’identité de chaque salarié (sexualité, handicap, religion) contribue à diminuer les RPS », assure Laurent Depond.

Ces trois éclairages font écho chez les participants. « La coconstruction ne peut émerger que si on laisse d’abord un vide, assure un manager de transition. C’est seulement dans ce vide que les acteurs de l’entreprise pourront prendre leur place ». Il en va de même dans la relation individuelle, entre un manager et un collaborateur, confirme un coach. Créer un espace de silence ouvre quelque chose de neuf dans la relation. »

Article rédigé par Marie-Pierre Noguès-Ledru

(Publié dans la Newsletter de l’ANDRH Ile de France et sur le site HEC – Management et Ressources Humaines)

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Déc 062013
 

Logo HEC Alumni

Les Groupements HEC Conseil et HEC Management & Ressources Humaines, vous proposent en vidéo leur conférence :

Quels liens entre talents et performance économique ?
(étude de McKinsey & Egon Zehnder)

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sur Youtube http://www.youtube.com/watch?v=DwShiM_4pKk

 

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Jan 012013
 

Si l’on considère les « valeurs » comme un mix entre le « pourquoi c’est important » et le « comment je vais faire concrètement » … et si l’on met de côté les notions de bien et de mal… alors nous pouvons commencer à utiliser ce concept dans nos univers professionnels, nous mettre d’accord sur ce qui est important aujourd’hui pour nous et sur la manière de faire les choses… pour avancer de manière cohérente et durable.

Après des premières discussions avec les membres du Club des DRH HEC, du bureau de l’ANDRH Ile de France et du groupe de travail Neurosciences et Management animé par Bernadette Lecerf-Thomas, le sondage lancé sur LinkedIn auprès de plusieurs groupes orientés Management et Ressources Humaines nous apporte trois valeurs clés pour inspirer et animer 2013.

Le trio de tête est resté inchangé ces derniers jours : l’engagement, la coopération et la confiance seront nos valeurs phares pour éclairer 2013. Au-delà des choix exprimés, les raisons de ces choix sont tout aussi importantes et vous comptez vous engager pour mettre l’homme au coeur des décisions tout en participant à la création de valeur dont nos entreprises ont besoin, pour éviter le « mollement correct » qui nous tue lentement, pour vivre ces valeurs chacun à votre niveau et les partager.

Le 21 Décembre ne nous a pas apporté la fin du monde, mais nous pouvons en faire le début d’un  monde à modeler avec engagement, coopération et confiance.

Meilleurs voeux pour cette nouvelle année.

Brigitte Dubreucq

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Mar 082012
 

La traditionnelle journée du  8 mars nous a fourni l’occasion de rassembler certaines études et prises de position sur la place des femmes dans les entreprises. Avec une particularité cette année car grâce à la loi Copé-Zimmerman, le sujet a été distillé très régulièrement en 2011.

De l’inégalité salariale…

Dans l’Etude Mercer 2012 – Ecart de rémunération des dirigeants, Romain Bureau, Senior Partner en charge de l’activité de conseil en Capital Humain,  explique avec raison que les inégalités salariales entre les femmes dirigeantes et les hommes dirigeants n’ont pas vraiment comme cause principale le genre. Mais que si l’on regarde les critères d’ancienneté, d’expériences, de parcours, de types de métiers… on trouve des causes beaucoup plus profondes d’inégalités salariales. Et il ajoute «l’éducation joue également un rôle dans la permanence de cette situation », si les hommes et les femmes ne se restreignent pas dans leur ambition de carrière, alors la ségrégation des métiers sera ébranlée et les entreprises réussiront le pari de la diversité. Cela peut constituer un avantage compétitif pour les entreprises car le vivier des talents augmentera, l’innovation et la créativité seront stimulées. »

… à  l’inégalité sociétale

Sylvie Brunet (Membre du Bureau de l’ANDRH) et Maryse Dumas, membres du CESE vont encore plus loin dans leur analyse des causes sociétales des inégalités professionnelles dans leur bilan de l’application des dispositifs promouvant l’égalité professionnelle Hommes-Femmes,) élaboré dans le cadre du Comité Economique,  Social et Environnemental. Elles mettent l’accent sur le déficit de négociation collective sur le sujet (insuffisance des diagnostics, absences d’accords en nombre suffisant sur le sujet et d’objectifs concrets et quantifiables). L’étude pointe bien sûr le fait que les plus diplômées restent sous-représentées dans les instances de décision (14 % d’administratrices dans les 500 plus grandes sociétés françaises, 21 % dans les emplois de direction de la Fonction publique d’État) et que les  moins qualifiées cumulent les discriminations : travail à temps partiel (féminisé à 82 %) sous-emploi et bas salaires. Parmi les principales sources d’inégalité l’étude mentionne les stéréotypes sexistes (publicités, médias, manuels scolaires) qui influent sur l’orientation professionnelle des filles et contribuent à la sectorisation persistante des domaines d’activité et des métiers. Sectorisation qui amène les écarts salariaux expliqués dans l’étude de Mercer…. et la boucle est bouclée.

Sur le thème l’ANDRH avait quant à elle organisé un colloque en novembre dernier en donnant la parole exclusivement  à des femmes !
Un sujet traité sous différents angles avec des prises de position parfois convergentes, parfois contradictoires, et une ambigüité toujours présente sur ce type de sujet : faudrait-il que les femmes aient un apport spécifique dans un conseil pour qu’elles y aient leur place ? Le rôle des DRH a été à plusieurs reprises été cité comme crucial pour faire avancer les femmes vers les instances de Direction et à terme les Conseils.

Le rôle des DRH : faire progresser l’égalité professionnelle pour assurer la performance et préparer la parité

C’est aux DRH que l’on demande aujourd’hui de mettre en place des pratiques RH qui permettront de combler l’écart entre ce que nous propose la société « civile » et ce que l’on demande aux entreprises. Au-delà de la question de savoir si cette activité de « réparation » est normale, elle est de toute façon incontournable.

Quand on voit l’évolution des entreprises et de leur environnement, on comprend bien que les entreprises qui prennent en compte la multiplicité des intelligences et donc celles des hommes et celles des femmes auront un avantage décisif (1).

Cela commence par des pratiques de recrutements qui permettront de « sur-représenter » les candidats d’un genre ou d’un autre pour mieux équilibrer une population, qui permettront de convaincre les opérationnels de recruter une femme enceinte si c’est « la » candidate !
Cela se poursuit par une vigilance accrue sur les parcours professionnels, les opportunités de mission, les propositions de formation : savoir proposer la prise en charge d’un gros projet à une jeune mère de famille, sans faire à sa place la réponse « qu’elle n’aura pas le temps », savoir proposer des  formations MBA à des jeunes femmes et aller chercher des talents qui ne se montrent pas toujours… Sur le terme de la parentalité et de l’équilibre vie professionnelle- vie personnelle, veiller à ce que les pratiques de l’entreprise ne privilégient pas les femmes et ne les enferment pas dans leur statut de « mère ». Accepter aussi bien les demandes venant des pères pour les congés pour les enfants, les temps partiels, les places de crèche… c’est au global faire progresser les représentations que les managers se feront de la place des hommes et des femmes dans l’entreprise et préparer l’entrée des femmes dans les instances dirigeantes. (2)

Je terminerai par la proposition qui peut être faite à des femmes cadres dans l’entreprise d’être administrateurs dans des filiales ou des sociétés « amies » et leur donner ainsi la possibilité de prendre de nouveaux rôles, de se faire connaître et de préparer l’avenir.

Tout cela est possible et demande de la conviction, une bonne capacité d’influence et de construire dans la durée…. qualités classiques pour un DRH.

(1)Depuis les travaux publiés par Howard Gardner en 1983, nous savons que l’intelligence est multiple : linguistique, logico-mathématique, musicale, kinesthésique, spatio-visuelle, interpersonnelle et intra-personnelle… Dix ans plus tard, les ouvrages de Daniel Goleman nous ont, eux, fait connaître l’importance de l’intelligence émotionnelle.
Les derniers apports des neurosciences nous confirment que notre fonctionnement cérébral est extrêmement complexe et que si tous les cerveaux humains se ressemblent, chaque cerveau est unique, façonné tout au long de la vie dans le cadre de son environnement, par les apprentissages et les expériences vécues. Des différences à la marge qui font la différence et qui rendent chacun d’entre nous unique. Des différences que nous allons retrouver aussi entre hommes et femmes. Les publications récentes sur le sujet confirment des différences statistiques, même si elles peinent à établir de manière consensuelle si l’on est plus dans le domaine de l’inné ou dans celui de l’acquis, et peu importe d’ailleurs.

(2) Pour faire le point sur le sujet, vous pouvez vous référer au Quizz de l’APEC

 

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Jan 122012
 

Vous le savez, les neurosciences s’invitent aujourd’hui de plus en plus dans le champ du management des personnes et des organisations.

Si l’on peut considérer que ces apports sont presque classiques pour le monde de la pédadogie, les enjeux managériaux restent encore peu développés. Je vous invite pourtant à aller encore plus loin et à  prendre 20 minutes pour écouter cette intervention de Christian Schmidt, professeur émérite à Paris IX Dauphine qui nous parle de neurofinances et de neuroéconomie.

Vous y retrouverez de nombreux thèmes que nous évoquons en management et notamment :

  • comment les neurosciences nous permettent aujourd’hui de mieux comprendre des comportements qui nous semblent distants de ceux inspirés par les modèles rationnels ou logico-mathématiques, et pourquoi c’est important
  • comment nous vivons et gérons l’incertitude, et la différence entre incertitude attendue et incertitude inattendue. On pourrait aller plus loin et faire un lien avec la mémoire du futur
  • comment toute décision est la combinaison de notre raison et de nos émotions, comme l’a bien démontré Damasio
  • comment notre cerveau gère son aversion à l’ambiguïté, ambiguïté pourtant en croissance constante avec le flot d’informations qui nous submerge
  • comment notre cerveau « attend » les gains ou les pertes et comment une certaine addiction au gain peut se créer
  • comment notre cerveau vit le collectif avec le rôle des neurones miroir (essentiels en management)

Christian Schmidt développe ces notions pour le monde de la décision financière, monde quasi virtuel qui se prête bien à ces investigations. Mais son intervention éclaire vraiment le champ du management.

Pour voir la vidéo sur CanalXerfi

Pour en savoir plus sur Neurosciences et Management

 

 

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Déc 152011
 

Epargne salariale, Participation, Intéressement… des sujets techniques réservés aux Comp&Ben ? Non, pas seulement. Si les solutions techniques relèvent effectivement de compétences pointues, il est important que les dirigeants et DRH réinvestissent ces sujets qui représentent de vrais enjeux de gouvernance. Le partage des résultats qu’ils soient financiers ou plus qualitatifs, mérite une véritable réflexion et ne peut pas devenir une simple modalité de rémunération, vécue comme source de pouvoir d’achat court terme et donc taxable. Recréer un lien lisible, visible et de long terme entre le travail accompli, les résultats obtenus et les projets de vie des salariés est un enjeu managérial fort, y compris en période de crise.

C’est dans ce contexte que je me suis investie ces derniers mois avec Danielle Deruy pour piloter, pour FONDACT,  un groupe de travail composé d’une vingtaine d’experts et personnalités d’horizons très divers. Après dix mois de travaux, de discussions animées, de consultations larges, nous sommes arrivés à un consensus très fort et avons présenté hier le rapport de notre groupe de travail et ses « cinq propositions pour une épargne salariale durable » avec l’objectif de réaffirmer et renforcer l’utilité sociale, sociétale et économique de l’épargne salariale dans la durée. Nous préconisons ainsi de moderniser la formule de la Réserve Spéciale de Participation, de faire bénéficier de l’épargne salariale les salariés des PME, de renforcer les dispositifs d’incitation à l’épargne salariale durable, de favoriser le financement des PME et enfin de renforcer les enjeux managériaux autour de la distribution des résultats.

Proposition I : moderniser la formule de la Réserve Spéciale de Participation
Proposer aux entreprises d’adopter pour la Participation une formule rénovée, simplifiée et compréhensible par tous : [1/3 du résultat courant net d’impôt standard] * Salaires/Valeur Ajoutée
Cette formule optionnelle pourrait à terme remplacer la formule de droit commun. Elle générerait un véritable partage des résultats entre l’entreprise et ses salariés et se substituerait, pour les entreprises qui l’adoptent, au dispositif spécifique de prime de partage des profits mis en place en 2011.

Proposition II : impliquer dans le dispositif de l’épargne salariale, les salariés des PME
Mettre en place obligatoirement un dispositif de participation ou d’intéressement défini librement par le chef d’entreprise avec l’accord d’une majorité de salariés, et sans plancher, à partir de 10 salariés.

Proposition III : inciter à l’épargne salariale longue et durable
Exonérer de forfait social les sommes épargnées. En revanche, soumettre les salariés et l’entreprise au forfait social sur la participation ou intéressement perçus immédiatement. En l’absence d’indication explicite du salarié, c’est le choix de l’épargne qui est fait.

Proposition IV : favoriser le financement des PME.
Créer un «FCPE PME » à l’imitation du FCPE solidaire. Ce FCPE PME serait mis en place progressivement pour tous les nouveaux plans générés par des PME. Ces fonds serviraient au financement des PME et seraient largement garantis par OSEO.

Proposition V : renforcer les enjeux managériaux autour de la distribution des résultats Inclure dans les accords de participation et d’intéressement des clauses adaptées à chaque entreprise sur la formation et l’information des salariés et intégrer dans le rapport annuel de gestion présenté aux actionnaires des sociétés cotées les modalités de distribution des résultats vers les salariés.

La synthèse du rapport

FONDACT, est une association de promotion de la gestion participative et de l’épargne salariale qui regroupe des entreprises, des sociétés de gestion, des cabinets de conseils, des syndicats et des personnalités.
Président : Michel BON – Conseiller du Président : Gérard GRUET-MASSON – Délégué Général : Daniel GEE
Président du groupe de travail sur l’épargne salariale durable : Danielle DERUY, directeur général d’Alixio, société de conseil en ressources humaines ; rapporteur : Brigitte Dubreucq, dirigeant de COHeRenS, conseil en Gouvernance RH.

Contact : Daniel GEE, Délégué Général – 01 46 22 00 02 – fondact@wanadoo.fr http://www.fondact.org

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