Juin 232015
 

« Les performances passées ne préjugent pas des performances futures »

Les familiers de la Bourse et des investissement financiers, connaissent bien cette mention obligatoire qui figure dans tous les documents d’information des fonds ou des sociétés lors de leur introduction en bourse….

Une mention que celles et ceux qui recrutent ou font du « talent management » pourraient adopter.

Lors d’une réunion d' »anciens » (ou d’alumni si on veut faire plus moderne) deux anciens directeurs découvrent qu’ils ont travaillé, il y a longtemps maintenant,  dans le même très très grand groupe industriel français… dans deux filiales différentes. Ils ne sont jamais croisés… Un même monde technologique mais des marchés, territoires et cycles business bien différents. Et de se raconter les enjeux, les équipes, les anecdotes….

« C’était une belle boîte, on avait de beaux projets et on les a menés à bien, explique le premier. Le patron savait décrypter les tendances de l’environnement, anticiper et il s’était entouré d’une équipe solide. On a eu de vrais succès, c’est certainement l’une de mes périodes professionnelles parmi les plus exaltantes et celle où j’ai le plus appris »

« Notre filiale était super. On n’était pas tout à fait sur le même business que le reste du groupe. On avait notre autonomie, on avait développé nos propres solutions, on avait des clients fidèles… une croissance solide, même si elle n’était pas époustouflante. Le bon temps, quoi. Et le patron est parti en retraite. Il a été remplacé par un DG qui venait du groupe, d’une autre filiale, un fou furieux…. il a tout cassé, en un an la filiale avait coulé. » explique l’autre.

Et de fil en aiguille, de découvrir avec une certaine stupeur que le patron « top » de l’un  était le « fou furieux » de l’autre.

Dans le même ordre d’idée, vous avez peut-être recruté un candidat après avoir pris des références, auprès d’une personne digne de confiance, ou vous avez recruté un ancien collègue qui était excellent dans votre ancienne entreprise…. et force est de constater que tout ne se passe pas comme vous l’aviez prévu.
Techniquement, pas de souci, bien sûr, mais ce « nouveau » recruté avec confiance au vu de ses performances passées, n’est pas dans la « tonalité », n’est pas dans le bon « rythme », intervient à contre temps dans vos réunions de CODIR et manque de cette sensibilité organisationnelle qui est un ingrédient essentiel pour réussir quand on fait partie de l’équipe dirigeante.

Recruter est certainement l’une des décisions managériales les plus complexes que vous ayez à prendre. Celle où une erreur coûte cher (la fourchette tourne autour de 3 ans de salaires pour un dirigeant). Une mauvaise décision peut mettre en difficulté votre entreprise… et plus elle est petite, plus c’est grave.
Sans compter que vous avez mis la personne recrutée dans une situation délicate… surtout si c’est une mobilité interne ou une « chasse ». Que faire maintenant ? Pas de retour en arrière possible.

Qu’auriez-vous pu faire pour recruter mieux ?

Je vous propose d’intégrer dans votre prise de décision les éléments de contexte : dans votre entreprise, aujourd’hui et demain, quelle est la « coloration » de ce poste ?

Quelles sont les compétences et les expériences vécues qui seront essentielles pour réussir ?
Validez-les lors d’un entretien qui permettra de confirmer leur réalité, leur pertinence dans le contexte spécifique de votre entreprise. Ce qui a été utile, les pratiques qui ont été efficaces le seront peut-être moins. Et vous pouvez sans doute transposer avec certains candidats des manières d’approcher les situations qui sont adaptées, même si toutes les compétences techniques ne sont pas là.

Quels sont les traits de personnalité et les motivations qui vont permettre au candidat d’être à l’aise dans le poste et dans votre environnement, de trouver de vraies sources de motivations… ce que j’appelle les facteurs personnels de succès, ceux qui feront la différence. Et ceux là, sont spécifiques à votre univers.

  • Réfléchissez aux traits de personnalité qui sont importants pour le poste aujourd’hui et demain. Ce ne sont peut-être pas les mêmes qu’il y a 3 ou 5 ans. Le contexte a évolué, l’entreprise qui était en forte croissance est en train de se consolider… ou à l’inverse après, une période de consolidation, l’avenir s’annonce plus mouvementé… Choisissez un modèle d’évaluation, que vous utiliserez durablement avec un partenaire qui connaît votre entreprise et vos enjeux.
  • Réfléchissez aussi à l’équilibre des différents « rôles psychologiques » dans votre équipe. Là aussi plusieurs modèles proposent des évaluations – on y trouve en général un mapping similaire : pilotage et résultats, relations et facilitation, réalisation et pragmatisme, organisation et process, innovation … Apprenez à réfléchir à votre équipe avec ce type d’approche.
    Si vous avez la chance que tous les rôles psychologiques soient bien représentés… vous aurez une grande ouverture pour choisir le « candidat idéal » … Si à l’inverse, vous faites le constat aujourd’hui que votre bateau penche trop du même côté.. rééquilibrez !
  • Réfléchissez enfin aux sources de motivation que proposent le poste, votre équipe et votre organisation. Quelle est la culture de travail, à quoi vous-même, votre équipe et votre organisation accordent-ils de la valeur pour aujourd’hui et pour demain ? Quel est le candidat qui va le mieux s’y retrouver ? Apporter ses propres valeurs dans son entreprise et dans son poste est une puissante source de motivation « autonome », celle qui génère bien-être et performance.

En évaluant les candidats au-delà des connaissances et des compétences classiquement demandées dans la fiche de poste, en validant que les traits de personnalités, les activités et environnement préférés, les facteurs de motivation de la personne que vous recrutez sont raisonnablement en phase avec ce que votre organisation et le poste proposent, vous vous mettez dans une vraie logique de succès.

Vous, votre équipe et votre entreprise y gagneront en performance.

Quant au candidat que vous aurez recruté, il aura trouvé avec ce job une vraie source de motivation et un espace pour réaliser son plein potentiel.

Parlons-en !

Pour aller plus loin sur ces thèmes :

Jocelyn Bérard – Accelerating-Leadership-Development

Hogan Leadership

 

 

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Oct 042012
 

Le Congrès International Francophone RH du Québec était cette année précédé du Rendez-vous Rémunération, excellente occasion d’aller voir ce qui nous rapproche ou nous différencie dans ce domaine très codifié et très international de la gestion des rémunérations.

Sept cabinets renommés nous ont donc présenté leurs analyses du marché et leurs prévisions salariales pour le Canada et le Québec. Des prévisions retravaillées par l’Ordre des CRHA pour proposer un « consensus », mais en fait peu de différences dans les approches et les chiffres proposés par les uns et les autres.

Si ces chiffres diffèrent des prévisions françaises, du fait d’un contexte économique et démographique très différent, les approches, les méthodes, les outils et recommandations sont à l’identiques de ce que nous trouvons en France, les grands cabinets internationaux déclinant leurs outils partout dans le monde. Un focus a été fait sur la nécessité de pratiques de rémunération segmentées selon les populations, notamment en ce qui concerne le variable. Mais au Canada, dans les entreprise privées, la quasi-totalité des salariés sont éligibles au variable, ceci peut expliquer cela.

Au-delà de ces présentations classiques, je noterai deux interventions décalées par rapport à ces démarches bien huilées.

La première, exposée lors de la conférence de clôture, est celle de Roger L.Martin, doyen de la Rotman School of Management de l’Université de Toronto et auteur de Fixing The Game. Il nous a fait partager sa vision sur la théorie de l’agence et nous a démontré, arguments financiers à l’appui sur l’avant et l’après  1976, que cette approche a détruit de la valeur pour les actionnaires, a renforcé la volatilité des cours, a engendré deux crises financières majeures mais a par contre profité de manière majeure à l’évolution exponentielle de la rémunération des CEO et des managers de hedge funds. Il nous explique que si les performances réelles des entreprises sont basées sur leurs ventes de vrais produits, à de vrais clients…. le marché des actions est lui un marché des « attentes ». Preuve à l’appui, la courbe du cours de l’action Microsoft, qui varie peu et en tout cas pas de la manière exponentielle dont les profits engrangés par la compagnie ont évolué. Pourquoi ? Parce que ces profits sont « attendus » par les analystes et que leur réalisation, même si elle relève d’une très belle performance est perçue comme normale et n’est pas valorisée dans les cours.

Donc lier la rémunération des équipes chargées de créer la vraie performance à un système piloté par les attentes s’est révélé contreproductif. Roger L.Martin prend l’exemple de la Ligue Nationale de Football, envisagerait-on de laisser les joueurs parier (les attentes) sur leurs propres matches (la performance)? Non bien sûr ! (NDR : les démélés autour du hand français ne sont pas arrivés ici !) et pourtant c’est ce que l’on fait avec les CEO quand on lie leur rémunérations à la valeur de l’action et donc aux attentes du marché qu’ils peuvent piloter. Conclusion de RogerL.Martin : continuer de réglementer, renforcer les contrôles sera toujours inefficace, il faut changer les fondements du modèle, en revenant à de solides critères de performances.

Encore plus iconoclaste, l’atelier proposé par Jacques Forest, professeur à l’Ecole Supérieure de Gestion de l’UQAM, qui nous a expliqué les liens entre motivation et rémunération. Après nous avoir rappelé les différences entre motivation intrinsèque et extrinsèque, entre motivation autonome et motivation contrôlée, il nous a brossé un large panorama d’études réalisées sur le lien entre l’argent , la motivation ou l’engagement et enfin avec le performance. Toutes ces études convergent… pas de lien, voire pire. Les références explicites ou implicites à l’argent dans une activité ont plutôt tendance à faire baisser l’engagement et la performance. Une autre manière de démontrer que l’argent ne fait pas le bonheur !

Mais aussi, de quoi laisser perplexes les participants à l’atelier. Jacques Forest nous a rassurés en rappelant qu’il fallait autour de 20 ans pour que les concepts issus de la recherche en sciences humaines soient mis en application !  Plus sérieusement, les Responsables Rémunérations savent aussi qu’ils ont pour mission d’assurer que le lien créé entre rémunération et emploi est solide, que la rémunération proposée permet d’embaucher les personnes nécessaires à l’entreprise et de garantir une équité raisonnable. Au-delà, il est peut-être intéressant de repenser des bonus trop agressifs qui ne démontrent pas forcément leur efficacité.

En conclusion, on pourrait faire un mix des deux approches pour repenser autrement les rémunérations des équipes dirigeantes.

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